2022年医学专题—广安门医院绩效考核.ppt

DEVELOP Management Consulting1绩效考核绩效考核广安门医院广安门医院广安门医院广安门医院(yyun)(yyun)(yyun)(yyun)德威乐普企业德威乐普企业(qy)管理顾问有限公司管理顾问有限公司20032003年年1212月北京月北京第一页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting2人力(rnl)(rnl)资源管理绩效考核人力资源绩效考核是对组织人力资源绩效考核是对组织(zzh)活动的活动的成本成本-效益进行测量效益进行测量，并并与本组织过去的绩效与本组织过去的绩效、同类组织的绩效同类组织的绩效、本组织目标相比较本组织目标相比较，来实，来实现现生产力的改进生产力的改进、工作生活质量的提高工作生活质量的提高、产品服务质量的改善产品服务质量的改善、促进促进组织变革组织变革、建设组织文化建设组织文化等目标。等目标。第二页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting3该不该进行(jnxng)(jnxng)“岗位技能”考评假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。精力加班加点才完成。A A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。利于挽留优秀人才。问题分析问题分析v考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是(jish)(jish)合格。合格。第三页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting42、“工作工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)态度态度”如何考核如何考核考核考核(koh)(koh)者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：工作态度应该包括以下三方面内容：1.1.接受工作时的工作态度：接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.2.工作进行中的态度：工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.3.工作结束时的态度：工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。失败的原因，并提出改进建议。解决办法：解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。第四页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting53、下级是否考核(koh)(koh)上级员工认为：不能光让上级考评下级员工认为：不能光让上级考评下级(xij)(xij)，下级，下级(xij)(xij)也应该考评上级。这样才公平。也应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复报复”，不愿客观地考评下级。，不愿客观地考评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。维持现有逐级向上考评的方式。第五页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting6绩效考核不是一件简单(jindn)(jindn)的事情脑力劳动的有效性评估脑力劳动的有效性评估团队工作中的个人价值评估团队工作中的个人价值评估不可抗力因素对工作绩效的影响不可抗力因素对工作绩效的影响考核方法考核方法(fngf)的可操作性与经济性的选择与完善的可操作性与经济性的选择与完善组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响组织文化对考核的影响组织文化对考核的影响第六页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting7绩效考核还会存在(cnzi)(cnzi)的偏差晕轮效应晕轮效应(xioyng)同好偏差同好偏差(pinch)偏见偏见过分宽大或严格过分宽大或严格主观性偏差主观性偏差近因性偏差近因性偏差以偏盖全以偏盖全集中趋势集中趋势板块效应板块效应对照效应对照效应第七页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting8绩效考核完善是一循序渐进(xn x jin jn)(xn x jin jn)的过程大约大约65%65%的员工对本的员工对本(dubn)(dubn)单位的考核制度存有一定程度上的不满；单位的考核制度存有一定程度上的不满；有有80%80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。第八页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting9导致考核(koh)(koh)失败的原因考核目的不明确考核目的不明确考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核内容不科学（因素与指标）考核内容不科学（因素与指标）考核不严肃考核不严肃考核结果考核结果(ji gu)(ji gu)应用不具激励性应用不具激励性考核过程缺乏公正性考核过程缺乏公正性考核者缺乏评估技能考核者缺乏评估技能第九页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting10绩效管理存在(cnzi)(cnzi)的问题有些工作无法客观衡量82.4%上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面43.1%绩效指标的目标值很难进一步分解41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法37.3%不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题35.3%员工对绩效管理工作参与不积极(jj)33.3%其他11.8%项目项目项目项目比例比例比例比例.某咨询某咨询某咨询某咨询(zxn)(zxn)(zxn)(zxn)公司公司公司公司2003200320032003年年年年6 6 6 6、7 7 7 7月月月月51515151家企业调查家企业调查家企业调查家企业调查第十页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting11绩效结果应用方式(fngsh)(fngsh)（统计）第十一页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting12广安门为什么要绩效考核？促进促进(cjn)医院目标的实现医院目标的实现加强部门工作的计划性加强部门工作的计划性体现员工工作数量与质量的差别体现员工工作数量与质量的差别提高员工的工作绩效提高员工的工作绩效提高员工工作满意度提高员工工作满意度表层：责任、效率、态度表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作深层：系统性、计划性、工作(gngzu)(gngzu)方法方法/管理流程管理流程第十二页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting13绩效考核必要条件(b yo tio jin)(b yo tio jin)A A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；设定目标、评价工作B B、考核者（部门、考核者（部门(bmn)(bmn)领导）工作计划性强；领导）工作计划性强；C C、被考核者对组织认可；、被考核者对组织认可；接受考核D D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚 第十三页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting14考核考核(koh)(koh)谁谁谁考核谁考核(koh)(koh)考核考核(koh)(koh)什么什么如何考核如何考核结果应用结果应用 被考核对象：被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：考核内容：行为结果态度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：激励方式：精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点院长院长书记书记部门考核部门考核员工考核员工考核考核委员会考核委员会部门主管部门主管/人事处人事处员工员工关键业绩关键业绩例行职责例行职责绩效考核主要方面工资工资/奖金奖金晋升晋升/淘汰淘汰调岗调岗/培训培训第十四页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting15说说明明第十五页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting16v通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；v绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准观的考核标准(biozhn)(biozhn)，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；v绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。作效率。第一章第一章绩效绩效(j xio)(j xio)管理的目的管理的目的第十六页，共三十七页。DEVELOP Management Consulting17一、制度性原则一、制度性原则:严肃性、程序正义严肃性、程序正义(zhngy)二、客观性原则：以事实为基础二、客观性原则：以事实为基础三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的五、上级管理原则五、上级管理原则:统一指挥统一指挥第二章绩效(j xio)(j xio)管理的原则第十七页