2022年医学专题—医院岗位分析描述与岗位评价资料(1).ppt

,主 讲:张 英 现代医院杂志社 副主编 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学(qn hu d xu)MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,医院(yyun)岗位分析岗位描述与岗位评价,第一页，共五十六页。,字面意思:人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括(boku)知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源,第二页，共五十六页。,人力资源特点(tdin),活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体(gt)的独立性内耗性资本性,第三页，共五十六页。,人力(rnl)资源管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外(niwi)相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。,第四页，共五十六页。,人力资源管理发展(fzhn)阶段,管理时期 对人的注重程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末1920年）管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应(xingyng)的工作理论和依据。行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理（二次大战1970年）在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在（1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）为人性管理是企业经营管理的前提。,第五页，共五十六页。,医院人力资源管理的发展(fzhn)阶段,第一阶段：“出入(chr)院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。,第六页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求(xqi)进行分析,根据需求(xqi)配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。,第七页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴(hubn)式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。,第八页，共五十六页。,医院(yyun)人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重(zhzhng)成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐,第九页，共五十六页。,医院人力(rnl)资源管理与人力(rnl)资本的区别,人力资源 人力资本 针对性 经济管理 经济增值 经济运营 收益分配 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资源 性 质 存量 存量与流量 研究角度(jiod)将人作为财富的 将人力作为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财富 能与财富关系来 的一部分，是从 研究人的问题 投入与收益的关 系来研究人的问题,第十页，共五十六页。,医院固定资产(gdngzchn)与无形资产对医院的价值贡献,固定资产(gdngzchn)无形资产1978年 95%5%1998年 28%72%2004年 10%90%人力资源是医院最核心的无形资产,第十一页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理的战略地位,目标(mbio)市场,医院(yyun),营销管理,医疗技术管理,财务经营管理,人力资源管理,第十二页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理的“123456”,1个理念(l nin)：人力资源是医院的第一资源 2个目标：提高能力 激发活力 3个机制：竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能：选人 用人 育人 留人 5个原则：以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块：机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,第十三页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理系统,成长(chngzhng)管理,人力资源管理竞争机制激励机制约束(yush)机制,机构管理,培训管理,岗位管理,绩效管理,薪酬管理,第十四页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-机构(jgu)管理,制度(zhd)整合,机构(jgu)管理,业务分析,管理流程,机构设计,部门职能,科室职责,第十五页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-岗位(gng wi)管理,招聘(zhopn)配置,岗位(gng wi)管理,工作分析,定岗定编,岗位说明,岗位评价,能力模型,第十六页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-绩效(j xio)管理,结果(ji gu)应用,绩效(j xio)管理,业绩分析,绩效辅导,确定目标,实施考核,绩效沟通,第十七页，共五十六页。,医院(yyun)人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬管控(un kn),薪酬管理(gunl),薪酬分析,福利设计,薪酬调查,建立体系,薪酬结构,第十八页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-培训(pixn)管理,效果(xiogu)评估,培训(pixn)管理,需求分析,培训考核,内容规划,培训计划,实施培训,第十九页，共五十六页。,医院人力资源管理系统-成长(chngzhng)管理,成长(chngzhng)策略,成长(chngzhng)管理,个人分析,发展辅导,环境评估,职业规划,通道设计,第二十页，共五十六页。,医院核心员工(yungng)的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩(yj),但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化,第二十一页，共五十六页。,计划经济时代(shdi)身份管理,人民当家作主职工是医院的主人重大决策(juc)由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼,第二十二页，共五十六页。,市场经济时代岗位(gng wi)管理,岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异(biny)、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,第二十三页，共五十六页。,战略与岗位(gng wi)的关系,战略(zhnl),流程(lichng),文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,第二十四页，共五十六页。,岗位(gng wi)的基本概念,岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织(zzh)位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。,院长(yun chn),行政副院长,业务副院长,办公室主任,财务部主任,人力资源部主任,护理部主任,薪酬管理员,医务部主任,教培管理员,人事管理员,医务管理员,病案管理员,科教管理员,护理干事,护理质控员,第二十五页，共五十六页。,岗位内涵(nihn)与管理特征,岗 位 内 涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件应有(yn yu)一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性,岗 位 设 置因 事 设 岗 原 则 一般不能因人而设岗规 范 化 原 则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调(qing dio)创新整 分 合 原 则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最 少 岗 位 数 原 则 节约人力成本 提高竞争力,第二十六页，共五十六页。,岗位设计的驱动(q dn)因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高(t go)标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术(jsh),竞争,成本压力,竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,第二十七页，共五十六页。,岗位设计在医院(yyun)岗位管理流程中的位置,明晰(mngx)业务战略,确定(qudng)管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,医院要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,医院治理结构；医院职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,第二十八页，共五十六页。,岗位(gng wi)分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系(gun x)、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出岗位说明书。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。,第二十九页，共五十六页。,岗位(gng wi)描述,岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他(qt)岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。,第三十页，共五十六页。,任职(rn zh)资格,任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验(jngyn)要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。,第三十一页，共五十六页。,岗位分析(fnx)的基本意义,1.内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2.它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准(biozhn)（工作权限、工作关系、业绩标准(biozhn)）。3.它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。4.岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom）。,第三十二页，共五十六页。,岗位分析(fnx)中的术语,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。任务(rn wu)：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。,第三十三页，共五十六页。,岗位分析(fnx)中的术语,职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组