2022年医学专题—医院中层干部干部角色定位和执行力(1).pptx

医院中层干部(zhn cn n b)角色定位和执行力的培养,甘先锋(xinfng),第一页，共六十页。,管理(gunl)名言,管理者是一位仆人，它的主人就是(jish)他所管理的机构，所以他的第一责任必须为机构负责，他的第一任务是使机构完成职责并为机构的存在作出贡献 P.德鲁克,第二页，共六十页。,医院(yyun)管理结构,管理者中层干部(zhn cn n b)员工,第三页，共六十页。,医院(yyun)不同层次人员的角色定位,高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才(rnci)的供给与效用 关注焦点:（战略规划）医院品牌 市场份额 持续发展,第四页，共六十页。,医院不同层次(cngc)人员的角色定位,职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点(jiodin)：（目标计划）工作计划 地位认同 团队建设,第五页，共六十页。,医院(yyun)不同层次人员的角色定位,科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2 维持本科室各项业务的正常开展。3 有效调动各种(zhn)资源，提高科室运转效益与效率。4 奖惩与激励中层管理人员。5 维持与客户的良好关系。关注焦点：（计划实现）落实任务 信息反馈 实施激励,第六页，共六十页。,公立医院的怪现象,活跃(huyu)着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。,高层怪中层(zhngcng)；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。,第七页，共六十页。,中层干部是代表谁的？代表科室(ksh)?代表本人?代表群众?代表院长?,第八页，共六十页。,医院中层管理干部(gnb)的10种类型,惟命是从型 并不缺乏最基本的医院管理知识，主要是个人性格和能力造成的。在日常工作中很难看到他们能够有雷厉风行的表现，也不要指望他们会有什么新鲜的创意出来，他们是完完全全的“跟屁虫”。领导(ln do)指东他们就往东，领导(ln do)指西他们就往西，即使周围环境和资源条件发生了很大的变化，他们也很少能够考虑到如何来因应这种变化。,第九页，共六十页。,医院中层管理(gunl)干部的10种类型,忙无头绪型 整天忙忙碌碌，每天都有干不完的琐事，给领导的感觉是任劳任怨，勤勤恳恳。过去这样的干部(gnb)常常会受到表扬，他们的操行评语往往是无私奉献，加班加点不计报酬，但他们真正的工作业绩不大。推诿拖拉型 做事缺乏主动性，很少主动和其他部门沟通，遇到事情能拖就拖，给人的感觉就是整天忙于应付，看起来忙的不可开交，其实许多时候是无所事事。,第十页，共六十页。,医院(yyun)中层管理干部的10种类型,事不关已型 既缺乏事业心，又缺乏责任心，也不知道自己工作的最终目的，工作就是为了当一天和尚撞一天钟，自己职责范围内的事能拖就拖，部门的事或同事的事更是“各人自扫门前雪”。很显然，这种干部缺乏集体和团队精神，如果将一个部门或科室交给他，肯定是越搞越差。缺乏意志型 工作中常常情绪急躁，做事情喜欢一蹴而就，稍微(showi)遇到一点困难就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表现。,第十一页，共六十页。,医院中层管理干部(gnb)的10种类型,虎头蛇尾型 工作中经常会有比较好的创意，也善于计划，但不精于细节，常常给人雷声大雨点小的感觉。虎头蛇尾型的干部会给员工(yungng)留下搞形式，走过场的印象，长期下去会影响整个医院的执行力，这样的干部显然是难以完成管理工作任务的。事无巨细型 不论什么事情都喜欢亲历亲为，对每一个管理细节都总是尽力插手，因此，他们总是显得十分的紧张和繁忙。其实造成这种局面的原因主要有两个：一是不相信别人，二是不会授权。,第十二页，共六十页。,医院中层管理(gunl)干部的10种类型,专心致志型 热爱自己的工作，能够一丝不苟的按照程序做事。他们不仅关注结果，而且还能够时刻执行标准，但在一定程度上又显得创新精神不足。任务导向型 工作中能够时刻提醒自己关注目标，具有良好的精神状态和专业的做事能力，尤其是能够按照院长的期望去做事。在实际工作中，我的体会是能够坚定(jindng)地盯着目标做事的中层管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常会忘记自己的工作目标，因此在工作中就容易忽略达成目标所必不可少的细节。,第十三页，共六十页。,医院中层(zhngcng)管理干部的10种类型,开拓创新型 这种类型的管理干部是医院最需要的，也是最难得的，在外部环境不断变化和内部资源相对短缺的经营管理条件下，尤其需要这种创新型的管理干部。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出(zh ch)：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。可见，创新已经成为管理干部的重要职责。,第十四页，共六十页。,医院中层管理干部的主要(zhyo)问题,角色定位不清责任意识淡薄(dnb)管理能力不强自我约束不严感恩心态缺失,第十五页，共六十页。,院长(yun chn)对中层干部的期望,1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3 中层干部必须能够准确地向上(xingshng)汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。,第十六页，共六十页。,院长对中层干部(zhn cn n b)的期望,4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造(chungzo)最佳业绩，同时还要保证纪律。,第十七页，共六十页。,院长对中层干部(zhn cn n b)的期望,7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科(bnk)室的整体工作情况。8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。,第十八页，共六十页。,中层管理(gunl)干部的角色认识,对医院来说 中层干部是各科室的管理者，直接管理员工，是服务品质、医疗(ylio)质量和安全、成本控制等科室指标达成的最直接责任者。,第十九页，共六十页。,中层管理干部的角色(ju s)认识,对院长来说 中层干部是院长命令及决定的贯彻和执行者，同时对院长的工作起着辅助和补充的作用(zuyng)。中层干部是医院精神文化传播的窗口，也是院长和员工交流和沟通的桥梁。,第二十页，共六十页。,中层管理干部的角色(ju s)认识,对员工来说 中层干部(zhn cn n b)是直接领导，使员工的良师，也是益友。,第二十一页，共六十页。,中层干部(zhn cn n b)的角色定位,领导关系(gun x)需摆正 同级关系 需协调 以患者为中心 下级关系 需处理,中层干部(zhn cn n b),患者关系,第二十二页，共六十页。,做为上级(shngj)的中层干部,1、管理者：中层干部是医院组织管理阶梯中的中层，理所应当地是一名管理者。作为(zuwi)管理者就必须负起管理责任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领下属实现医院和科室的发展。不能把自己错定位为“员工”、“一般医生”，事必躬亲，造成“主任特别能干”，但“大树底下寸草不生”的结果。,作为上级，中层干部在下属面前的角色应该是管理者，科室(ksh)规则的制定者，教练。,第二十三页，共六十页。,做为上级(shngj)的中层干部,2、制度规则的制定者和维护者做为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须对科室的“绩效”负责。未达到绩效标准(biozhn)，中层干部在维护医院现有管理制度、现有工作流程的基础上，还必须进行创新，制定新的制度规则以保证工作和发展目标的实现。做为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规章制度并维护制度的权威性，是义不容辞的责任。,第二十四页，共六十页。,做为上级(shngj)的中层干部,3、教练培养和指导下属是中层干部的责任。必须在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具。千万不要认为(rnwi)培养下属市医院的事情。,第二十五页，共六十页。,警惕！角色(ju s)错位,错位成“科员”、“一般医生”。忘记自己是管理者，大事小事一起抓，事无巨细，自己很辛苦，但越干越被动。错位成“老好人”。谁也不得罪，为维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好。错位成“官僚(gunlio)”。个别忠诚干部认为我是“官”，我就是管你的，于是以势压人，或高高在上，玩弄权术。错位成个性化管理。个别中层干部个性化管理严重，强调管理的随意性，想干什么就干什么，计划变来变去。,第二十六页，共六十页。,做为下属(xish)的中层干部,做为下属的中层干部，你的职权基础是医院任命和委托，你要对医院负责。做为医院得代表，言行是一种职务行为，必须站在医院角度看问题，站在医院立场上说话，学会(xuhu)在职权范围内做事。做为下级中层干部，不要试图改变你的上级，二是要适应他的工作方法。,第二十七页，共六十页。,忠告：中层干部遵循(zn xn)的原则,服从不盲从：中层干部没有参与决策的权力，只要原则上对的事情，即使不情愿也应服从。对不恰当的指令，拒绝也要讲究技巧，不要当下属面前拒绝，不要再下属面前炫耀，破坏整体形象。到位不越位：上级之所以是上级，下级之所以是下级，其首要原因在于他们拥有的权限和管理边界不同，超越孜孜(zz)职权范围做事就是越位。尊重不奉承：上级对下级主要看管理能力，看业绩，而不是看私人关系，尊重上级是必要的，但阿谀奉承就没有必要。,第二十八页，共六十页。,警惕！角色(ju s)错位,民意代表领主(ln zh)意识自然人,第二十九页，共六十页。,民意代表：中层干部是医院任命的，不是下机选出来的。中层干部要代表哦医院利益，同医院保持一致，不应该把自己仅仅看成下属(xish)的代言人，而是要利用正式渠道反映。中层干部应代表医院维护职工利益，而不是代表职工维护职工利益,第三十页，共六十页。,领主意识(y sh)：潜意识中医院把科室交给我管理，其他人无权过问。实际上，医院巴克斯交给你，只是委托你来管理，并不意味着你就拥有科室的所有权。把自己放在“被领导”“被管理者”的角色看问题。,第三十一页，共六十页。,自然人：中层干部是上级的代理人，代表医院的整体利益。对上级和同级而言，中层干部代表整个科室，科室的意见(y jin)一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而不是个人主观臆断；对下属，你代表的是职务意见(y jin)，而不是个人意见(y jin)。中层干部应该只有“职务意见”，没有个人意见。,第三十二页，共六十页。,作为同事(tng sh)的中层干部,医院希望大家相互配合、相互理解、相互尊重。而往往大家缺乏配合、缺乏理解、相互(xingh)拆台主要原因：只关心本科是利益 只认为自己科室重要 别人都应该为自己科室服务,第三十三页，共六十页。,中层干部(zhn cn n b)的角色要求,确立工作价值观明确工作职责(zhz)分配时间,第三十四页，共六十页。,工作(gngzu)价值观,正确理解和传达医院整体战略清楚为什么制定这样的战略，与科室的关系，怎样(znyng)做才能体现科室在战略中的贡献。正确传达不是做传声筒，而是与下属一起对分解的战略制定出相应的科室计划。关注科室和下属的成功把科室和下属的成功作为自己的成功；在下属遇到困难时提供及时的帮助和指导,第三十五页，共六十页。,工作(gngzu)价值观,正确处理科室和医院的关系科室是医院的一个链条和环节(hunji)，必须把它置于医院整体业务中，不能割裂与医院的关系医