医院平衡计分卡的应用.pptx

,1,第一页，共八十六页。,Scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。,2,第二页，共八十六页。,因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，那么无法到达运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。,3,第三页，共八十六页。,4,愿景,BSC,目标管理,绩效管理,从愿景到绩效管理,战略,一 以 贯 之,第四页，共八十六页。,平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标,5,第五页，共八十六页。,1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.区分并连结各种战略方案6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略,6,第六页，共八十六页。,第七页，共八十六页。,财务维度,顾客维度,学习与成长维度,内部流程维度,愿景与战略,第八页，共八十六页。,医院愿景,财务维度,顾客维度,内部维度,学习与成长维度,第九页，共八十六页。,愿景,战略,KPI,未来陈述,战略地图,战略衡量,医院方向,战略管理,绩效管理,第十页，共八十六页。,11,BSC的开展,一战略管理模式,外部环境总体环境任务环境内部环境结构文化资源,任务目标战略政策,组织方案预算标准标准,各种绩效,侦察环境,形成战略,执行战略,评估与控制,回馈,第十一页，共八十六页。,12,二平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色,平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具,形成,转换,第十二页，共八十六页。,平衡计分卡将战略转化成作业面之框架,愿景&战略,“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?,我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?,我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？,我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?,第十三页，共八十六页。,透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效。可防止牺牲某些维度的绩效，以到达某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序,14,第十四页，共八十六页。,15,(一)衡量战略的财务主题,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-1,第十五页，共八十六页。,16,(二)顾客维度,当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了两个量度供医院使用。,1.概况性量度核心量度,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2,第十六页，共八十六页。,17,2.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素衡量顾客价值的主张,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2,第十七页，共八十六页。,18,(三)医院内部流程维度,平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。,通那么性价值链模式,医院流程：设计效劳、开发效劳 科室流程：提供效劳、营销服務、售后效劳,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-3,第十八页，共八十六页。,19,(四)学习与成长的衡量架构,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-4,第十九页，共八十六页。,20,财务维度,病人维度,开创公关优势,病人关系,内部流程,学习成长,收入成长,战略性科技,科研产出,战略性管理,增加病人价值,建立作业优势,成为良好组织公民,作业优势,服务优势,生产力提升,第二十页，共八十六页。,21,BSC量度与战略的连结,能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。以下三个原那么可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：,1.因果关系 战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素 核心量度：落后指标 驱动因子：领先指标3.与财务连结 保存对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。,第二十一页，共八十六页。,战略成果量度落后指标，lagging indicators绩效驱动因素领先指标,leading indicators?,22,先看到领先指标，才会运用落后指标,第二十二页，共八十六页。,描述战略平衡计分卡战略图,增进利害关系人价值,营收成长战略,生产力战略,建立特殊价值,增加病人价值,改善成本结构,增进资产利用率,新收入来源,病人获利率,单位本钱,资产利用率,员工价值 资本投资报酬率,病人亲近,服務领导,病人爭取,病人维持,顾客满意,建立特许权价值(创新流程),增加病人价值(病人管理流程),到达运营上卓越(作业流程),成为优良 医院公民(管制与环保流程),受鼓励及培训的劳动力,战略性管理,战略性科技,科研产出,财务维度,病人维度,内部流程维度,学习与成长维度,第二十三页，共八十六页。,人员培训缺乏,环境杂乱,未按标准流程使用摆药机,摆药机使用指导缺乏,药盒磨损高,通道粉尘多,字典维护不及时,接口设计有漏洞,死机、卡顿,微生物指标超限,解析,自动摆药过失鱼骨图分析,表示圈员圈出要因,造成自动摆药过失发生的原因,通道有异物,药品摆放杂乱,药品储存不标准,药品弹跳系数高,湿度偏高,无专用除湿设备,注：圈员采用评分法评分，根据80/20法那么选出要因,第二十四页，共八十六页。,有因果关系可以量化可以精简成指标,25,第二十五页，共八十六页。,KPI:Key Performance IndicatorsCSF:Critical Success Factors,26,第二十六页，共八十六页。,流动性分析如现金比率等资本结构分析如杠杆比率分析资产活动力分析应收帐款或存货周转率获利力分析如净值报酬率,27,第二十七页，共八十六页。,时间对病患要求的回应时间质量有形物品及无形效劳之可接受性价格同时考虑采购及效劳本钱,28,第二十八页，共八十六页。,创新区分市场(主要及次要效劳区)创造效劳(不同而有魅力的效劳方式)营运提供医疗的效劳辅助医疗的支持效劳售后效劳效劳出院病人 全天候效劳,29,第二十九页，共八十六页。,本钱质量时间,30,第三十页，共八十六页。,以作业为根底之本钱(Activity-Based Costing,ABC)估计跨责任中心之作业的本钱,31,第三十一页，共八十六页。,良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.4/M),32,第三十二页，共八十六页。,让患者久候提供错误讯息发生不平安事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽误患者使用效劳,33,第三十三页，共八十六页。,衡量JIT 效劳流程尺度为制造周期效能(Processing Cycle Effectiveness,PCE)PCE效劳时间规划时间规划时间效劳时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近 1 越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？,34,第三十四页，共八十六页。,员工的能力信息系统的能力鼓励、授权与配合度,35,第三十五页，共八十六页。,员工满意度,36,员工生产力,员工离职率,员工工作成果,第三十六页，共八十六页。,37,第三十七页，共八十六页。,38,战略性的结果,将医院使命转化为期望的过程,使命我们为何存在,核心价值我们的信仰为何,愿景我们想要变成什么样子,战略我们的方法与方案,平衡计分卡执行和焦点,战略行动計畫我们需要如何做,个人的目标我需要如何做,進取的员工,愉悦的病人,有效的流程,满意的利润,战略地图戰略的演绎,因,果,第三十八页，共八十六页。,建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度防止局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限,39,第三十九页，共八十六页。,制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供回馈,40,第四十页，共八十六页。,愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术短期而非战略长期回馈,41,第四十一页，共八十六页。,沟通与培训方案员工、管理阶层、利害关系人目标制定方案目标管理(Management-by-Objectives,MBO)与奖励制度连结内在鼓励外在鼓励,42,第四十二页，共八十六页。,43,界定目标,环境分析,分析医院与资源,界定 时机与威胁,界定 优势与劣势,重新评估目标,战略形成,战略执行,结果评估,SWOT及五力分析,第四十三页，共八十六页。,44,顾客分析,产业分析,大环境分析,竞争者分析,内部环境分析,绩效分析,组织分析,成本分析,产品组合分析,财务分析,外部环境分析,五力分析,战略形成,交叉分析,第四十四页，共八十六页。,第四十五页，共八十六页。,46,长期资产价值,生产力战略,成长战略,改善本钱架构,增加资产利用率,扩张收入时机,强化病患价值,效劳特性,关系,形象,病人价值主张,法规与社会流程,改善社区与环境的流程,创新流程,创造新效劳的流程,病患管理流程,强化病患价值的流程,运营管理流程,效劳的流程,人力资本,信息资本,机构资本,技巧/训练/知识,系统/信息库/网络,文化/整合/领导/团队,战略性工作族群,略性信息科技组合,组织变革时间表,创造连结,创造齐备程度,整合战略、创造价值,财务维度,病人维度,内部维度,学习成长,第四十六页，共八十六页。,47,衡量指标,IF-THEN分析检视其因果关系,F11效劳利润成长,C11专业病人效劳中心,IP11协助病人中心建置与流程管理,L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养,战略性目标,财务面,病人面,内部程序面,学习成长面,编码原那么:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标,对照标竿医院的现况,第四十七页，共八十六页。,48,列举现有的行动方案,描绘行动方案与战略性目标的关系,剔除无战略意涵的行动方案,开展战略性行动方案,为战略性行动方案排列优先次序,第四十八页，共八十六页。,49,行动方案(方案)之描述,第四十九页，共八十六页。,50,SWOT&五力分析,平衡计分卡,战略因果 If Then 描述,战略行动方案,日常营运流程,高阶战略管理会议,订出行动計畫优先级分配预算以执行,绩效评估鼓励奖酬因果关系假设测试,.实 施 成 效 检 讨,差 异 分 析,前提假设测试分析结果,重新思考战略形成,修正平衡计分卡,战略形成系统,战略具体行动化系统,战略执行系统,战略学习与回馈系统,第五十页，共八十六页。,51,绩效分析(以颜色区分/说一样的话),KPI值成效,各服務达成状况,第五十一页，共八十六页。,设定延伸指标次目标选定缩小落差的行动方案选定具有综效的行动方案结合年度资源分配与预算,52,第五十二页，共八十六页。,53,财务维度,病人维度,内部程序维度,学习成长维度,收入净额毛利费用下降率,病人满意度,病人預約率,新病人数,新效劳开发数,质量,效率,员工满意度,员工留任率,新技术导入,ROIROA.,40%,1520%,25%,1520%,第五十三页，共八十六页。,1.描述过去势态(前年执行环境分析),2.检验目标达成水平(前年KPI达成情况),4.研究变化(经验曲线与季节指数),3.找出前提(前年绩差原因探讨),5.描述未来战略势态(今年目标设立),6.检验各計畫目标组合满足程度(草拟行动計畫),8.验证前提(战略议题),7.找出各計畫前提(行动計畫达成影响分析),9.选择战略計畫(拟定KPI指标),10.规划行动方案(规划落实战略之行动計畫),P,D,C,A,战略地图,反省回忆之范围经验曲线SWOT分析找出问题点,第五十四页，共八十六页。,有效的战略学习流程学习型医院共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程,55,第五十五页，共八十六页。,Montefiore 医院Duke Children医院Mayo诊所,56,第五十六页，共八十六页。,Montefiore 医院的平衡计分卡,Montefiore 医院,第五十七页，共八