洞察之眼.pdf

简约之美洞察之眼艾德 卡特姆（皮克斯动画工作室联合创始人）：复盘会开诚布公才有效成功的复盘会可以启发大家提出一些对未来的项目有益的问题，虽然不能保证一定会找到正确答案，但如果我们能鼓励大家拟定有前瞻性的问题，就等于抢占了先机。但是，绝大多数人对此有所抗拒。我想和大家分享一些技巧，帮助管理者们最大限度地发挥复盘会议的作用。首先，确保会议形式的多种多样。从定义上来看，复盘会是围绕大家学到的经验而展开的，因此，如果会议形式一成不变，那么大家所讨论的经验教训就不会有太大变动，收效也非常有限。即使某一种形式的会议效果可圈可点，但如果大家对下一次会议有所防备，也就知道如何回避核心问题了。所以，可以把事后复盘会改为事中检讨会，或是将事后复盘会的讨论范围缩小到特定的议题上。另外，无论管理者如何费力督促，员工们还是会害怕这种公开进行的批评和反思。有一个技巧可以缓解大家对批评的恐惧，就是让与会的每一个人列出两份清单，第一份写上 5 件他们最愿意继续做的事，另一份写上 5件他们最不愿意做的事。当人们在积极和消极两方面找到平衡时，会更容易敞开心扉，而一个好的管理者能从旁帮助大家找到这种平衡。最后一点，不要忘了把数据资料利用起来。我们公司是一家创意企业，因此人们可能会觉得我们的工作是无法衡量或加以分析的，但事实并非如此。我们的许多活动是可以量化的，如工作进展的速度、返工的概率、项目实际所需的时间与估测的时间之比，诸如此类，我们都会认真记录。与道听途说相比，大家在处理那些从数据记录中总结出的问题时会更加客观一些。小林一雅（小林制药董事长）：最大限度地发挥个人创造力关于经营是什么，虽然我没有能力像那些名留青史的企业家那样把自己的思想凝结在词句中，但关于“怎样才能做好经营”这个问题，我可以自豪地说，我有着不输于任何人的深入思考和持续努力。不管多小的事情，都要把它当作问题看待，然后切实地解决每一个问题，并为此发挥创造力，这就是“经营”。如果连小事（工作）都处理不好，那么更别说能够做成大事（经营）。以上就是我个人对于“何为经营”的思考。那么，该如何将我个人的这套哲学转化为实践呢？大致可以概括为以下四条。做一个言出必行的人。一件事情，自己做过之后再要求下属去做；不制定无法实现的目标，看清自己的能力与当时的形势，做自己力所能及的事情；不承诺自己做不到的事情，说了就一定要做到，然后让员工也努力做到。要时常设想最坏情况的发生。状况良好的情况下，当然没有什么问题。但是，状况糟糕的情况下，能否打破局面就取决于经营者的能力。只有时常设想最坏情况的发生，思想上有所准备，才能很好地应对，才能开辟出新的道路。以每个人都能理解的方式经营。最重要的就是要追求“简单易懂”，真正优秀的东西往往是简单的，只有以此为目标才能实现真正的经营。要先厘清问题再做出决定。通过可视化管理让问题变得清晰，只有弄清楚问题，才能做出正确的决定。人们常说“凡事彻底”，的确是这样。人并非从一开始就能做成大事，只有把一件件小事做好，久而久之才能做出重大决定，自己的地位自然也会相应地提升。经营者在处理诸如公司并购或撤出业务等重大问题时，能否独立做出正确的决定，取决于平时是否踏踏实实地处理小问题。管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，领导则判断这把梯子是否搭在正确的墙上。通用电气前董事长 杰克 韦尔奇明白自己想要的是什么，这是我们首先需要清楚的。而用正确的标准来判断大众是否也想得到他们想要的东西，这才是我们要擅长做的。苹果公司联合创始人 史蒂夫 乔布斯一个人之所以成为领导者，那是因为他能够独立思考。美国著名作家 威廉 德莱赛维茨“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了。这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。这才是有效性的一大改进。“现代管理学之父”彼得 德鲁克你之所以正确，不是因为别人的赞同，而是因为你的事实正确以及推导合理。“证券分析之父”本杰明 格雷厄姆很多人都有非常坚定和明确的计划，他们觉得自己已经考虑了各种各样的可能性，但是我们要承受大量外部因素的干扰，其中绝大多数都无法预测。因此，我的想法是随机而动。资本配置大师 亨利 辛格尔顿务实触点/READ2023.04109