策之以道.pdf

策之以道说之以理亨利 明茨伯格麦吉尔大学管理学院讲席教授创新需要组织内部上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节，尤其是产品、服务、市场、原材料等具体细节。员工不仅仅是执行者，还是战略家。为什么这么说呢？因为一个绝好的创意可以改变一个公司，甚至一个行业，而很多创意往往来自普通员工。战略是一盘棋，产品为棋子，市场为棋盘。要创新，就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往需要高度灵活的团队作业。创新型组织的领导人在激励员工方面做了大量的工作但毫不张扬，他们甘为“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设，以激励员工，营造团队精神，这些措施反过来也促进了创新，继而推动了组织战略的发展。英国心理学家罗伯特耶基斯和多德林认为，当一个人一点不兴奋时，没有做好工作的动力；当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作；只有当一个人处于“轻度兴奋”时，才能把工作做到最好。这被称为倒 U形假说。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，秘诀之一就是在比赛中自始至终防止过度兴奋，将身心调整到半兴奋状态。所以，人们也将倒 U 形假说称为“贝克尔境界”。在“高产出”与“零产出”之间还有很大的空间，对于企业管理者来说，这个空间就是需要他们去平衡的范围。不同的人面对相同的事、同一个人遇到不同的事，都有不同的“最佳唤醒水平（最佳压力水平）”。遵循倒 U 形假说这一规律，每个员工都有其取得最佳成绩的最佳唤醒水平。对于管理者来说，团队成员的最佳唤醒水平到底在哪儿？这个问题没有标准答案，需要管理者去总结、去感受、去发现，然后给员工适度的“压力”，让他们能够保持动力和热情既不过分放松，也不过分感到压迫。很多管理者清楚地知道激励的作用，但在实施方法上却存在不少误区。有人认为，只有巅峰的情绪才是工作的最佳状态，才能让人保持积极向上的心态，因此必须让员工一直保持巅峰的情绪。实际上这种想法大错特错。物极必反，过犹不及。兴奋与过度兴奋不同，当人受到激励后，外表平静，但内心却充满激情，这是完成任务的最佳状态；而当人处于极度兴奋的状态时，肾上腺激素大量分泌，随之而来的身心压力会使他发挥失常，甚至完不成在正常状态下能够完成的任务。美国经济学家特伯提出一个观点：在数字中找不到安全。在数字时代，经济学家却说数字靠不住。为什么？其实，特伯论断想要说明的是，数字是死的，情况是活的，我们不能仅依靠单一的数字去做判断。很多人认为，量化的东西才能反映事物的真实情况，这种观点有一定道理。但前提条件是，数据必须在时效之内。诚然，数字量化的精确性是毋庸置疑的，但其具有时效性，且时效通常都很短暂。我们处在动态的社会之中，情况每时每刻都在发生变化，这种变化也许很微小，让人无法察觉，而数字只能反映某一时点的情况，当该时点过去之后，数字就有可能发生改变，就算数值没有改变，所表达的含义也改变了。企业经营离不开数字，但是这些数字不能作为经营者决策的唯一依据，毕竟，财务报表所显示的只是公司过去某一时点的财务状况和运营情况，因此，纯粹以财务报表来作出决策是极具风险的。在工作与决策时，我们不能变成只会以数字去推测情况变化的工具人，而应该多关注数字以外周遭情况的实时变化。数字之所以不安全，是因为我们习惯用静态的指标去分析动态的事物，这只能反映出事物的一面而非全部。解决这个问题，有人使用足够多的指标，使事物尽量面面俱到；有人通过其他方式辅助，使数字精确性提高。无论怎样，在我们做决策时，需要合理地利用数字，把数字作为参考手段之一，而非唯一手段。小约瑟夫 巴达拉克 哈佛商学院教授坦率和责任为领导者和组织创造了一个有价值的实际的对话，而这在如今这个多元的世界中显得尤为真实。对于透明度的强烈倾向，能够帮助领导者获取他们需要去聆听的分析和建议，而且会使他们更早地听到。领导者需要智识和道德上的力量公开宣称，“尽管我已全力以赴，但还是有很多事情没弄清楚”“目前我就知道这么多，这一切都很复杂，我还需要继续努力并且保持灵活，看看自己能从中学到什么”，或者“恐怕我走错了路”。透明度本质上是自我管理的良药。这剂药吃起来苦，但选择治疗总比忽视症状并且拖延必然结局的效果要好。麦克 布伦特 独立培训师、教练高效率的经理人会做两件事，即关注关系和问题，不仅仅是关注某个人。他们有勇气意识到自己也是“问题”的一部分，思考自己能为解决这个问题做出什么贡献，并专注于他们可以尝试做些什么不同的事情。他们会寻找对方或相关人员身上的优点：他们在哪些方面做得好？他们过去在哪些方面做得好？他们现在做的哪些事不成问题？一旦确定了这个人并非一无是处，他就开始在更积极的方向上努力，以期取得更有效的成果。人类本能地被积极的东西吸引，从而远离消极的一面。因此，如果领导者能更多地关注一个人的优点而不是缺点，就可能成为更有效的管理者。倒 U 形假说特伯论断迈克尔 罗伯托 领导力和决策研究专家在面对复杂决策的时候，高效的领导者的确会负责。但是，负责有两种方式，一种是领导者深入问题，试图找到最佳解决方案。这种领导者聚焦于在提高组织绩效方面需要做什么。另一种是后退一步，聚焦于组织首先应该如何应对这个问题。这种领导者会提问：我们应该采用什么样的决策过程？这并不是说领导者不知道该做什么，而是因为他不想局限于解决问题的方案。换言之，他聚焦于首先找到正确的过程。责编/张晓莉 110