打造国企人才上下“双通道”_张梦佳.pdf

2023.0437从质、量互变规律解读深刻领悟质、量互变规律，在能上能下机制运行和应用方面形成新理解。任何事物的变化都是从量变开始，逐渐逼近一个临界值时，就会产生较大的质变，随之客观物体的性质和属性也会发生改变。从质、量互变规律解读能上能下机制，需要国企决策者科学设计与严格执行动态考核制度，保障能上能下机制顺畅和高效运行。能上能下的目标指向营造“上有动力,下有压力”的组织氛围在能上能下机制实践过程中，国企须加强中高层管理者的思想引领与价值观重塑，在组织内部营造“上有动力，下有压力”的工作氛围，改善以往“上去容易下来难”的思维症结。彻底消除各个部门和岗位的管理者的官本位思想，塑造良好的服务意识，在工作中形成正确“官”念。让所有管理者都产生向“上”的使命感，向“下”的危机感，在组织内部形成“上有动力，下有压力”的工作氛围。使管理人才“上得清楚,下得服气”中高层管理者的效能高低，对整个组织经营和发展质量会产生重要影响。主张管理人才能上能下，本质上是最大限度发挥人力资源的利用价值。优化与运行能上能下机制过程中，应使国企中高层管理者“上得清楚，下得服气”，在机制问题识别与应对方面形成正确目标指向。搞清楚“如何上”和“怎样下”这两个关键问题，形成更加公平和畅通的上下通道。面对有能力和职业道德的人才要上得清清楚楚，确保他们在既定工作岗位上始终践行实事求是原则；面对那些在工作能力和态度上存在问题的管理者，必须下得明明白白，理性地开展经验总结和问责，同时，平衡好免职与岗位调整，使这些应该下的管理者下得心服口服。打造国企人才上下“双通道”文/张梦佳国企既是国民经济发展的重要载体，也是构建和谐社会的组成部分。作为国民经济发展的中坚力量，国企必须利用完善的选人用人机制，进行科学的人才培育与选拔，通过构建与实施能上能下机制，充分激活组织内部管理与发展活力。如何正确解读能上能下机制从物质与意识关系解读若想充分发挥能上能下机制的作用与功能，需建立在深刻认知基础上。从物质与意识关系角度解读能上能下机制，要求国企在优化人才结构时，要激发和保障管理人才主动意识和自觉担当，实践工作中应始终秉承实事求是原则。在用人和选人过程中，以“德”和“绩”为两个重要评价指标和标准，排除主观臆断的支配与影响，这样才能真正发挥能上能下机制作用。从事物运动原理解读大到国家，小到企业，任何组织在运行和发展过程中，本质上是物质要素的相互促进与影响形成运动轨迹。物质在动态移动和变化的过程中，也会受到内在和外在诸多因素影响，进而产生新属性。从事物运动原理解读能上能下机制，实际上就是告诫管理者要以发展的眼光审视环境与形势变化。作为个体的人在职业生涯的成长过程中，同样会受到物质和观念等因素影响而产生质变，因此管理人才必须在主观上自觉破除思维定式，以发展眼光看待人事任免。在对中高层管理者进行业绩考核时，切忌照搬各类固化定式，要在不同场景中动态地评价工作质量和效率，更有效地优化人才管理体系。从否定之否定规律解读事物发展与变化过程中，有着鲜明的前进性、动态性、曲折性、复杂性。事物发展是各种特性高度统一的有机整体，通常不会直线式前进和发展，受到环境干扰产生螺旋式上升的现象。从否定之否定规律解读能上能下机制，要求国企在中高层管理者的管理层面形成更加深刻的认知，不能简单化或单一化地评价所有人才。在中高层管理者选拔和任用方面，应建立顺畅的上下通道。同时，国企的高管或中高层管理者任用，应引入市场化理念，中高层管理者管理也应能逐渐实现契约化，而相对应的退出机制同样需要制度保障。38高效运行能上能下机制激活内生动力首先，聚焦组织内部人浮于事的突出问题，在岗位竞争方面形成良性的竞争机制，实现能者上及庸者下的良性互通。例如，构建与实施绩效考核机制，对各部门管理者工作实绩与职业道德素养等综合测评与核实。整个过程不再论资排辈，不安慰提拔，完全以“德”和“绩”说话。针对机制僵化问题，充分发挥“考核指挥棒”功能，突出“德”和“绩”导向，通过客观、公正的业绩考核与综合素质评价，打造一支本领强、作风正、业绩好的管理队伍。其次，加速人才编制管理模式现代化转型，引进市场化机制和理念。举例来说，引进与实践市场化机制和理念过程中，国企需加速职业经理人制度建设，为深化人才管理制度改革注入新动力，为能上能下机制高效与通畅运行开辟新路径。中高层管理者的选拔与任用，可采用竞聘上岗制，甚至面向社会公开招聘，精壮国企管理队伍。再次，以“德”和“绩”为标准评价与任用中高层管理者。管理者是上是下，主要以业绩为导向，以职业道德和政治立场为生命基点。例如，中层管理者年度考核中，连续两年垫底，可降级处理，而后在季度考核中继续履职能力评价，根据综合表现决定“能上”或“能下”。中层副职管理者，年度考核连续两年处于末位，需立即退出现在岗位，为“能者上”提供通途。最后，科学设计与严格实施岗位标准，为所有人才竞争上岗提供公平的机会和平台，更为资历浅的能人提供畅通晋升通道。例如，大学毕业生进入国企工作后，在工作能力和业绩上都有很好的表现，可大胆地对这部分人员进行破格提拔。大学生作为资历尚浅的后备人才，需要在公平的竞争机制中获得良好的职业发展。在具有活力和开放性的管理环境里，应保障年轻人才上得清清楚楚，而那些资历老却毫无建树的人才下得心服口服。同时，关键岗位高管选拔与任用，必须坚持竞争择优的原则，必须进行公平公正的业绩考核、素质测评，依据可靠可信的考核结果，决定哪些人上哪些人下。顺畅地运行能上能下机制，可以使“能上”与“能下”相互促进与支撑，疏通优秀人才互动的“活水池”，使所有优秀人才都能形成干事的激情与自觉性，为所有优秀人才的敢想敢为提供优质和开放的空间，真正彰显能上能下机制作用和价值。激励主动作为在开展人才管理的实践中，国企应主动为各个部门管理者拓展职业发展空间，打破传统的编制论和铁饭碗思想的限制。对“用好用对”的管理人才，应在物质和精神等层面给予最优奖励和激励，充分认可他们的工作价值和成果。真正以激励机制促进各类人才主动作为，内部选拔出更多立场坚定和胜任力卓越的中高层管理者。在人才管理方面，形成由点及面的扩大效新干线/TOOL2023.0439应，在能上能下机制运行过程中，理性强化结果运用。对相关岗位高管或中层管理者进行调整时，需使当事人认清自身优势与劣势，真正做到“上得清楚，下得服气”。例如，考核前全公司公布文件内容，对岗位能力、业绩、考核标准、考核指标、考核时间与地点、考核流程与审核程序、考核后如何处理等，明确与详细说明。业绩考核与能力测评全过程，录像留存证据，一旦部分管理者对考核与处理结果产生异议，便可作为澄清证据与说明依据。考核结果运用环节，需将详细处理报告或职位调整说明等内容，基于局域网精准发送既定对象，要求对方接收与阅读后，以书面方式进行反馈，以此不断优化管理人才队伍质量。在薪酬管理方面，应快速与外部市场化接轨。基于激励机制运行的能上能下机制，可以有效促进高管自觉履职和主动作为，否则就要承担相对应的“能下”风险和结果。消解改革障碍实现选贤任能和优进劣退，是构建与运行能上能下机制的主要原因，对国企发展和人力资源价值开发具有重要影响。为此，需要在国企人才管理能上能下机制运行上明确目标指向，从不同视角解读与分析其内在意蕴，化解一切阻滞改革的阻碍。例如，在某些管理场景中，个别中高层管理者形成消极的管理理念和庸政懒政思想，因害怕承担不利后果，放弃了主动作为和大胆创新的动力。针对这种“求稳”型管理者，必须让他们及时让位，给那些具有创新精神和领导才干的优秀人才扫清障碍。在中高层管理者的选拔和任用方面，同样需要打破传统思维障碍，坚决打破“只上不下”的固化思维。必须颠覆性地改革企业中残留的官僚体制，不再给官本位思想发展提供温床。同时，理性认识和科学解决传统的分配机制问题，国企要能科学地调整薪酬收入水平，在外部优秀人才引进方面表现出突出优越性和吸引力。例如，一些国企突破编制管理的局限，面向整个社会吸纳与引进具有组织能力、创新能力、管理能力、基层治理与服务能力的管理人才。还有一些国企早已突破组织内部隐性形成的裙带关系网，有效处理既往消极履职的问题和恶劣现象。通过深层次的人才管理工作创新和改革，消灭影响组织发展的消极因素，推动能上能下机制的高效运行，确保组织内部领导人员和岗位的精准匹配。实施多通道管理优秀管理者的职业道路高质量发展，需依托多元和通畅的晋升渠道。若想真正实现能者上和庸者下，就必须在人才管理工作上实施多通道的高效管理。国企设定公平公正和现代化的管理线之外，还需结合市场经济和私营企业管理的优越性，打造多条完整和闭环的专业线与技术线，保障能上能下管理机制的有序和科学运行。如果部分人员不适合管理岗位，可根据他们实际的能力优势与志向，将其调整到技术岗位，可采用同级调岗的方式进行人员岗位调整。调岗的中高层管理者的级别和收入都有保障后，他们更愿意根据自身能力主动让位，彰显能上能下机制的智慧性与灵活性。在基于多通道管理模式，构建与运行能上能下机制的整个过程中，必须强化绩效考核。无论是管理岗位，还是技术岗位的中高层管理者，都要依据科学和完善的绩效考核机制实施价值评价与确认。生成公平和完善的绩效考核机制，在管理者选拔与退出等方面形成规范的标准。而决定中高层管理者是上还是下，需依据公平可信的绩效考核结果，保障所有人“上得清楚，下得服气”，否则能上能下机制运行过程中会引发不公正问题。国企需对组织内部各个部门的管理质量和发展质量进行有效控制，质量管理和人才管理有机结合，在能上能下机制构建与运行中，实施多通道管理。根据中高层管理者所指向的管理领域，全面与理性地进行绩效考核，根据他们的管理质量和工作成效，确认最终是“能上”还是“能下”。国企需构建科学的人才工作机制，全面实施定岗、定编、定员、定责，夯实各个管理领域的主体责任。对聘任的中高层管理者，实施合同管理；常态化运行能上能下机制过程中，制定辐射面广且合理的人才制度，疏通各个类型人才流动通道。尤其是高端人才，在原岗位与职位上表现出能力短板后，应根据能力优势匹配适合的职位与领域，使优秀人才在流动或轮岗过程中，找到适合自身的发展空间。国企高质量发展目标实现的过程中，应能科学构建与运行能上能下机制，根据组织内部发展的具体情况，有针对性地制定管理制度和考核标准。国企要基于能上能下机制，最大限度挖掘人力资源价值潜能，使优秀的管理人才能获得顺畅的职业发展道路，在整个组织内部形成良好的“上有动力，下有压力”的工作氛围。责编/寇斌 作者单位 天津津融投资服务集团有限公司