下属犯错如何批评？.docx

下属犯错，如何批评？ 下属犯错，如何批评？ 01批评要对事不对人在工作和生活中经常遇到别人犯错误或做错事的情况，作为上级领导或家长，我们经常会批评犯错误者，这时我们要注意一定要对事不对人。谁都会做错事，做错了事，并不代表这个人有问题，所以批评时，切记因为一个错误否定一个人的品格。做错了事情，肯定是需要批评指正，这样才能避免再次犯同样的错误，要批评的是事情本身，评价的事，比如常见的迟到现象，迟到这件事是不对的，但是并不见得迟到的人一定有问题，迟到的人可能因特殊原因导致迟到。如果因为迟到一件事而否定一个人，则会引起对方的极度反感，也会让被批评者感到不公平。还是以迟到这个事情为例，如果我们说，为什么你总是迟到，这就是对事对人，把一次迟到上升到了一个人总是迟到的品格上来了。如果以对事不对人的标准应该陈述事实，不加入自己的评判，可以这么表达：咱们9:30开会，我看你是9:40到会议室的，这次会议参加人数比较多。。。，这些都是事实，再说影响，你来晚了，错过了不少内容，这是对个人的影响，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。然后再说迟到这件事的后果，如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对迟到者的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关迟到者的切身利益，理应引起迟到者的重视。这样站在被批评者的角度，强调对他的影响，效果会好很多。这就是利用BIC（Behavior Impact Consequence”）事实影响后果的方法。批评是沟通中的负面反馈，一定要注意摆事实，讲道理，要明白批评不是目的，是手段，通过批评让犯错者认识到错误，下次不再犯同样错误，才是我们批评的目的。批评的同时，我们最好也给出建议，帮助被批评者改正错误。 02表扬可以对事对人相对于批评，表扬是可以既对事也对人的。因为表扬人要基于事实，这样会被认为是真诚的表扬和赞美。比如下属刚刚完成一个难度极大的项目，经历了不少困难，但是项目经理还是通过各种办法顺利完成了项目，获得了客户的验收，也拿到了项目回款。作为上级领导，一定要及时表扬和鼓励：这个项目，你做的太出色了，换成我，肯定做不了这么高，咱们公司只有你能搞定这么复杂的项目，你真是太厉害了，咱们下周做个项目总结，你来介绍一下项目经验。这样下属听到上级的表扬，会觉得项目中受到很多委屈也值得了，跟着这样的领导有前途。如果不结合项目，夸赞下属，可能效果没有通过具体事例表扬效果好。这也符合咱们要具体的原则，否则，夸赞一个人会很空洞。比如上面的表扬，如果不结合项目，只说，你太厉害了，就会显得苍白无力。卡耐基在《人性的弱点》中就提出赞美要具体，比如咱们女性漂亮，不能说你真漂亮，要结合实际的服饰，比如你今天穿得这个连衣裙真好看，显得人比较高，皮肤也白，这样具体的赞美，才会让被赞美者感到受用，感受到真心赞美的力量。另外表扬一个人，要及时表扬，针对做的某件事，及时表扬，这样效果最好，不能等事情过去一年了，你再提出来：小王，你前年做的项目太好了，为公司节省好几万元。估计小王的反应就是：呵呵了。 03扬善于公庭，归过于私室曾国藩在管理他的团队时，曾提出“扬善于公庭，规过于私室”，他也确实是这么做的，他在处理八旗将领陈国瑞与淮军名将刘铭传的火并事件时，把这条规则运用的炉火纯青，成功的处理了军队火并事件，也为后来刘铭传收复台湾埋下了成功的火种。事情的起因是这样的。陈国瑞原来是个孤儿，靠自己的打仗勇猛、屡立战功，逐渐获得僧格林沁赏识，升为总兵。刘铭传作为淮军主力，也是铭字营营长，部队由于是新组建，装备精良，洋枪装备不少。陈国瑞就是因为羡慕人家的装备，趁刘铭传部主力还未到达，对其先头部队，实行了抢劫，杀死二十多人，抢走三百多条洋枪。等刘铭传主力到达后，听说部队被抢，自己兄弟还被杀了二十多个，火冒三丈。刘铭传也是个狠人。他不管什么规定，马上带领主力包围了陈国瑞部，将其五百人全部斩杀，还生擒了陈国瑞，把他押回了自己的驻地大营。刘铭传本来直接杀了陈国瑞为兄弟们报仇，但想想陈国瑞也是朝廷任命官，并且比自己官阶还高，没敢回来，没有杀陈国瑞，但是他也不会便宜了陈国瑞，把他吊起来狠揍一顿，饿了三天。看看大帅曾国藩要赶到了，才把他放回去。曾国藩到了军营后，分别找二人彻夜长谈，并且给朝廷上书他们的功绩，在剿灭太平军过程中，他们都军功赫赫。陈国瑞、刘铭传两个狠人，在曾国藩的谈心、荐举与安抚手段下，很快就都像顺毛驴，两人各自带兵按命令去新的防区驻防，原来剑拔弩张的局势也平息了下来。这就是曾国藩的扬善于公庭。当然，这两人的问题，并不是上个奏折，表扬一番就搞定的。其实在曾国藩与他们彻夜长谈时，也就他们的过错都一一指出，并且也狠狠批评了一顿，只是在自己的私室而已。至于如何安抚的，我们可以看他对陈国瑞的处理方式就行了。他给陈国瑞看他给朝廷的奏折，第一个奏折，是曾国藩要上奏朝廷抹去陈国瑞除总兵以外所有职务的一份奏折。陈国瑞看了之后也没什么表情，反正他横惯了，撤去职务就撤去职务，他也不在乎，所以还是一副不服气的样子。第二份奏折陈国瑞看了，脸色变了。这份奏折历数陈国瑞的恶行，直接建议朝廷撤去陈国瑞的总兵职务。总兵可是一个关键的实职，对于陈国瑞这样的战将而言，其他职务可有可无，但总兵却是他凭着抛头颅、洒热血的一场场硬仗打下来的，这总兵要是撤了，前半生算是瞎折腾了。到了这个份儿上，陈国瑞终于沉不住气了，跪下来跟曾国藩彻底认错，表示要痛改前非，重新做人。曾国藩不动声色，仅用两篇早就准备好的文章就彻底收服了这员悍将。这就是曾国藩“规过于私室”的效果。表扬是激励，对于一个团队的整体激励，是梳理模范典型，让大家去学习，去追求的，可以起到很大的正向引导作用。管理学上认为，惩可以帮助形成制度、纪律与规范，但奖才可以调动人才的积极性与主动性。也就是从创造财富与价值的终极目标来看，尤其是长期来看，奖比惩产生的作用要更大、更重要。人都是要面子的，所以批评时要讲究方式方法。尽量当众人面表扬，私下里去批评，私下批评再严厉，也仅限于两人知道，范围小，受批评者容易接受。另外在批评时，往往是大错轻说，小错重说，因为，当被批评者犯大错时，其实他已经非常难过了，我们要是再严厉批评，效果反而不好，加重被批评者的心理负担，容易导致压力过大，甚至崩溃的情况；当被批评者犯小错时，他个人容易不重视，继续犯，所以要重说，往严重方向说。比如迟到，是个小问题，但是要严厉批评，因为容易继续犯，所以要严厉批评来制止，比如说一个人迟到，影响大家开会，影响大家工作效率，耽误大家时间，给公司造成多少损失等，只有这样，才能记住教训。总之，作为管理者，对团队成员要表扬为主，批评为辅，批评要讲究方式方法。批评是为了保护制度，保护公平。表扬时要积极正面，多次表扬，起到不用物质方式也能激励下属的作用。