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商业银行二级分行扁平化经营管理探讨(一) 商业银行二级分行扁平化经营管理探讨 〔一 〕 实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要 途径。 近几年来，扁平化管理在工商银行系统决策层中的重视程度越 来越高，一些 分支行也作了许多有益探索，取得了不少较好的效果。 然而，由于种种原 因，扁平化经营管理改革的深度还比拟浅、宽度还 比拟小、广度还比拟窄， 还远远不能适应最大限度地提高经营管理运 作效率和应变决策水平以增强市 场竞争力的客观需要，很有必要深入 探讨。 一、扁平化经营管理的主要特征和根本原那么 所谓扁平化经营管理，是指通 过缩短经营管理通道和路径，扩大经营 管理的宽度和幅度，进而提高经营管 理效率和市场竞争力。 扁平化经营管理的主要特征，是精炼了经营管理层 次，缩短经营管理 通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。主要有：一是 扁平化管理 思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，每一 个人 都可以毫无阻碍地同其他人进行交流。 二是扁平化管理市场反响较快； 也防止因为层级过多，员工发挥余地较小、成长速度慢。三是这一切 旨在快 速响应不断变化的市场需求；减少政策执行中效能传递流失。 三是扁平化管 理打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、 操作独立、实效解决 问题的精英团队作战模式。缩短业务管理路径和 通道，实际上它是对 “层 级 〞管理体制下的业务流程的再造， 直接关系到 商业银行的内部组织架构 等诸多生产关系范畴。 扁平化经营管理的根本原那么，主要有： 〔一〕适当性原那么。一是扁平化经营管理的内容要适当。从国有商业 银行 的角度考察，在一些内部资料和决策层传递的关于 扁平化〞管理的 信息中可 以看出，目前实施 扁平化〞管理一般对基层支行的车辆、维修、 财务、人员 管理等二线和根底性管理方面要求的较多。这种要求肯定 是扁平化〞管理方 面的重要内容，从可操作角度看，也比拟容易。但这 也肯定不是 扁平化〞管 理的核心内容。作为金融企业，国有商业银行实 行扁平化经营管理的主要内 容应当是以产品营销通路缩短和加宽为导 向的业务流程管理。只有在业务流 程管理的路径和管理的宽度上进行 全方位的重组，才能增强整体竞争力，才 能实现效益最大化目标。二 是扁平化经营管理的幅度和宽度要适当。从商业 银行经营管理组织、 协调和指挥的效能上考察，一般来讲，在组织、协调和 指挥能力足以 胜任的前提下，营销路径越短和通道越宽，管理幅度和宽度越 大，其 营销和管理效率也将越高，效果也将越好。但是，行长们的精力和时 间是有限的，营销、管理的能力大小不同，各个区域的高端客户也有 多少之 分。只有因地制宜、因人制宜制定适当的营销路径长度和通道 宽度、管理幅 度和宽度，才能确保扁平化经营管理效用的最大化。三 是扁平化经营管理的 后台业务处理和各项管理职能集中的程度要适当。 应当根据后台业务处理和 各项管理运作手段的科技化、智能化水平， 以及上级行所设置的部门数量， 需要本行完成管理工作的高度和深度、 上报报表和调查材料的数量与质量， 来确定本行后台业务处理和各项 管理职能的集中程度，以确保扁平化经营管理的高效平安运行。 〔二〕 效益性原那么。现代商业银行的经营目标，就是追求利润最大化。 这就要正确把握业务开展与经营本钱的辩证关系。加强管理本钱控制, 既是提 高效益的重要途径，也是衡量经营管理水平的重要标志。实行 扁平化管理， 就是要减少管理层次、管理环节和管理人员，调整优化 经营管理人员结构比重，强化经营职能，降低管理费用，有利于扩大 盈利。 但是，商业银行盈利的决定性因素是业务开展。现在，客户对 银行效劳效率 的要求越来越高，哪家银行信息灵、反响快、效率高， 赢得的客户就多，带 来的效益自然就多。实行扁平化经营管理，其着 重点是对优良客户的营销缩 短路径和扩大通道，着力点是铲除职能重 叠、效率低下的弊端，建立上下联 动、灵活咼效的运行机制，提咼工 作效率，提升银行形象，赢得更多客户， 赢得更多业务，赢得更高效、人益。 〔三〕 平安性原那么。追求盈利性与平安性的有机统一，是商业银行开 展经营管理活动的永恒主题。实行扁平化经营管理，有利于提高经营 管理效 率，有利于增强市场竞争力，有利于扩大经营效益，这是毫无 疑问的。但 是，随着管理控制职能的上移和管理控制层次的提升，也 扩大了管理控制的 距离和半径，从而在一定程度上加大了对基层网点 和人员监督管理的难度。 在实施扁平化经营管理中，必须认真坚持安 全性原那么，合理确定二级分行 管理控制的距离和半径，并切实加强和 改善管理控制工作，确保扁平化经营 管理的顺利进行和各项业务的快 速健康开展 二、二级分行经营管理扁平化的根本思路和架构体系 〔一〕二级分行经营管理扁平化的总体目标 围绕二级分行为根本经营核算单 位这一根本点，构建新型的市场营销 体制、管理运作机制、 信息沟通机制和 考核鼓励机制， 实现五个目标： 一是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩 大营销渠道，在提高资产 质量、加强风险防范的同时，加快全市重点区域、 重点客户、重点产 品的市场扩张；二是削减管理层次，缩短管理路径，扩大 管理宽度， 再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力；三是整合 业务 支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效 率；四是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控 制体 系，严防经营风险和案件风险；五是强化全面本钱管理，优化经 营资源配 置，提高整体获利水平。 〔二〕二级分行经营管理扁平化的根本思路 二级分行经营管理扁平化的根本 思路，从营销结构、指挥结构、业务 支持、内部控制四个方面进行扁平化重 组。 1、营销结构扁平化。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自 己与客 户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级 通路成员，提 高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广阔 公司客户经理，与客 户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化思 路，是砍掉第二级通路成 员，以营业网点为主体，让柜面人员和个人 客户经理与客户进行面对面营销 2、组织结构扁平化。把分理处和储蓄所升格为二级支行，使组织结构 从现行 的二级分行、支行、分理处〔储蓄所〕 3 个层级变为二级分行、 支行 2 个层 级，以缩短营业网点到二级分行的距离，扩大二级分行的 经营和管理半径。 3、业务支持扁平化。把城区的所有业务支持性职能上移到二级分行， 由二级 分行集中直接对城区支行、营业网点开展支持性效劳。 4、内部控制扁平化。把内部管理、监督、效劳职能全部上收到二级分 行，使 城区支行成为纯经营型机构。 〔三〕二级分行扁平化经营管理的架构体系 1、组织结构扁平化的架构 二级分行的组织结构扁平化架构如下列图所示： 二级分行 县支行城区城区分行市分行业分行服 支行营业场拓展务管理务监督 网点部门部门部门 综合市场营业 管理拓展网点 部部 注：上述组织结构扁平化架构图中，虚线构成框内的组织机构为纯市 场 拓展机构 〔1〕二级分行的组织结构 从大的方面讲，划分为三大块：市场拓展部门、业 务管理部门、效劳 监督部门。 市场拓展部门，包括公司信贷、个人金融、中间业务、国际业务、银 行卡、 电子银行、资金营运、信贷管理等部门。 业务管理部门，包括办公室、人力资源管理、方案财务、会计结算、 信息科 技等部门。 效劳监督部门，包括事后监督、保卫守押、稽核内控、监察、工会、 后勤保 障等部门。 上述三大块部门， 在具体机构设置上，要根据 “精简、高效 〞原那么，凸 出 市场拓展类组织的职能和地位，适当凹进非市场拓展类组织的职能和 地 位。没必要设的机构， 应当坚决不设； 职能相近、 内容交叉的机构， 应该 坚决撤并。市场拓展类机构可以适当细分，后台管理部门、效劳 部门、监督 部门应当适当综合。 〔2〕城区支行的组织结构 二级分行在直接管理到网点，砍掉城区支行所有管 理部门，实现指挥 前移和效劳前移。 二级分行在其所在城区可以设立假设干个支行〔依据城区规模大小及其 金融 资源规模而定个数〕 ，根据城区支行业务规模和效益，将其划分为 一级支行 和二级支行，一级支行在行政、业务管理上分属二级分行管 理，一级支行与 二级支行之间不存在管理与被管理的关系。二级支行 由分理处和储蓄所升格 以及目前规模过小的支行降格而成。未升格为 二级支行的分理处和储蓄所， 由二级分行视同二级支行直接管理。 〔3〕县支行的组织结构 县支行的组织结构， 由三大块组成： 一是营业网点〔分理处、储蓄所〕； 二是营业部门〔市场拓展部、营业部〕 ；三是综合管理部。 营业网点、市场 拓展部、营业部共同构成县支行的市场营销组织体系。