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《商业银行扁平化改革》.docx
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商业银行扁平化改革 商业银行 扁平 改革
《商业银行扁平化改革》 《商业银行扁平化改革》 一、主要做法和成效 1 精简系统层级,撤并低效网点,实现机构扁平化 改革前,“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行, 而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点,但所有网点距市行均不 足 60 公里,“点少线短”特点突出,具备扁平化管理实施的基本条件。 “四大行”从机构扁平化着手,削减管理层级,即从三级管理模式(二 级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行) 转变。改革后,营业网点升格为支行,并根据经营等级分为一级支行、 准一级支行、二级支行等几种类型,业务范围和经营权限有所区别, 个别较小网点就近托管,但都是二级分行的直管网点,实行单独考核、 动态管理。同时,针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高, “内耗式”竞争情况等突出问题,对低效网点进行大规模撤并。扁平 化改革对资源进行了重新配置,初步实现了管理职能上的转换,使机 构组织体系更加接近市场,更加符合商业化运作和业务经营发展的要 求,市场竞争力得以明显提高。 2 改进业务流程,加强内控管理,实现功能扁平化 为实现功能扁平化,“四大行”以改进业务流程为基础整合内设 机构,调整部分职能,市行个人、公司和机构业务部为前台部门,负 责统筹协调客户经理、营业网点等资源,承担市场营销管理与组织协 调职能,并直接营销重点大客户。按照客户分类,建立“分行营销一 分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子 银行、国际业务、科技等部门,作为产品支持中台部门,负责为前台 部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、 资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门,并实行财务管理、资 金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和 后勤保障集中。另外,坚持内控优先原则,制定和完善内控管理制度, 完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险 控制体系,实现前后台分离,通过二级分行集中管理,实现对分支机 构和专业部门的有效监督与制衡,确保依法、合规和稳健经营。运用 信息科技手段,严密内控制度,培育合规风险文化,建立多道风险隔 离墙,有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化, 实现了业务操作标准的统一,还从业务检查队伍的专业素质以及检查 的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证,使全行内控管理和操 作风险控制力度得以加强。 3 加强员工培训,提高员工素质。实现团队精英化 为适应扁平化改革的需要,“四大行”采取多种手段帮助员工更 新经营理念,提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管 理培训班、组织扁平化改革专题讲座等,把员工的思想最大限度地统 一到改革上来,从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠 道、多层次的再教育和新业务知识的培训,如国际业务、个人理财、 开放式基金托管业务等,逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能 力,组织员工学习改革新规则,适应新规则的要求。三是通过推行“管 理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法,使“按 劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处,使广大员工在改革中得到实 惠,使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是 健全党团、工会组织,定期组织活动,增强员工“归属感”。 二、存在的主要问题 1 市行集权过度,影响管理效率的全面提升 从国外的先进经验来看,扁平化的目的不仅是增强高层的控制 力。而更重要的是获得市场,寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应 性。集权可以提高控制力,分权有利于增进活力,有控制力和活力才 有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集 中增加控制力,而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结 构导致市行机构庞大、人员臃肿,决策迟缓,难以创造性地应对环境 变化,大量事项需要协调,衍生出内部营销现象,增加内部交易成本。 从改革前过于分散,每个经营单位各自为政,自成体系,缺乏风险控 制,粗放经营;到改革后不管区域和市场差异,用一个政策规定、一 套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为,显然 是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度 的集中是扁平化改革所要求的,目的是为了集约。但不按业务特点进 行分类管理和指导,而过度强调集中并不一定实现集约,却更易于产 生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例,对于电脑 设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目,只要内控管 理到位,由市行相关部室的专业人员负责,由高层负责把关,进行集 中采购,可以提高质量,降低成本。 2 营业机构业务功能弱化,难以形成有效营销 扁平化改革后。资源过分集中市行,削弱了营业网点对高端个人 客户、大企业、大项目的市场营销能力,功能缩小到日常最基本的存 汇业务服务,只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄 机构。比如,有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门, 负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源,承担相关业务的营销 管理与组织协调职能,并直接营销重点大客户。但在操作过程中,由 于没有科学的激励约束机制配套措施,这些身兼管理和营销两职的职 能部门转换不到位,在实际工作中重管理而轻营销,与扁平化的要求 相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极 性不足,网点信息搜集功能弱化,市场反应和服务质量下降,影响整 体竞争力的提高。 3 改革领导者和参与者素质有待进一步提高 扁平化改革是对现有资源的重新整合,现有权力与利益的重新分 配,现有企业文化的重新塑造,这就要求改革领导者必须能够避免权 力的集中引发的道德风险;不但能够解决现实问题,更要有长远的眼 光;不但会发号施令,更需要勇于承担责任。另外,改革对执行者要 求也非常高,因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现 人”,在这种组织结构中,权力的分散要求全体员工在统一的组织目 标下,拥有高度的责任心和自觉性,良好的知识结构、技能素养、敏 锐的信息分辨及处理能力和团队精神,否则只能成为一盘散沙。尤其 是在管理层级的减少、管理幅度加大后,分行部门管理人员和基层机 构负责人的管理素质和能力还需进一步加强,对其进一步强化“一岗 两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。 而实际中,虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作,但实 际效果与改革的要求还有很大距离,存在不少问题。 三、进一步完善改革的构想 1 做好适度的集权与分权 银行是服务业,其业务具有非常个性化特点,不仅需要系统、数 据、模型等技术工具支撑,需要流程保证,而且还需要结合当时当地 具体实际,及时分析、判断和决策,允许有一定的灵活性。扁平化改 革后,管理跨度扩大,必须进行授权机制改革,转变经营模式,笔者 建议“抓大放小”,正确处理集权与分权的关系,即:除了上文谈及 的,为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外,可以考虑将贯彻 风险控制和满足客户需求原则结合起来,把大量低风险、例行性、比 较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理,在一定 限度内,网点有权决定业务产品价格,有权制定客户个性化服务方案, 有权决定个别业务领域的进入和退出。这样,管理层才有足够的时间 和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。 2 提高营业机构综合化与专业化水平 针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题,笔者建议,一方面 在提升网点层级的基础上,扩大业务空间、服务范围,实现“综合化”, 使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台,用一揽子产 品满足客户多种需求;另一方面根据目标、资源和需要,把网点主要 精力聚焦起来,重点突破,避免分散化和趋同化,采取特色化、专业 化的差异化发展战略。实行“专业化”,不但有利于深入挖掘客户需 求,满足客户需要,培育具有较高忠诚度的核心客户群,而且有利于 解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度, 加强全面谋划,科学配置资源,构建综合服务、专业突出的经营格局。 使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品,有相应的专业化人 才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点,有的专做高端客户业 务,有的专做中小企业金融业务,有的专做各类代理产品和新兴业务, 做成特色品牌。 3 进一步提高改革参与者的素质 员工素质方面,笔者建议精简和整合市行内设机构,增强营销和 管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才,加入管理队伍。 配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员 工必须具有两年以上基层工作经验,缺乏基层工作经历的新提拔干部 必须到网点锻炼。压缩中后台人员,充实和加强营业网点市场营销力 量,落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束,严格管理,科 学考核,薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战,要加强和改 进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术,不断提 升自己的理论认识水平和专业技术水平;加强风险意识,时刻警惕自 己行为可能给银行带来损害;加强观念创新、知识创新、业务创新, 争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。 在席卷美欧亚的金融危机尚未平息的当下,有关中国商业银行加 快改革与发展的话题倍增,其中,包括业务流程再造、组织机构再造 在内的银行扁平化改革。再次引起业界的关注,而任何改革都需要用 科学态度认真对待,组织机构再造尤其如此,因为组织机构再造是脱 胎换骨的改革,实施的巨大成本和银行发展稳定的现实都不允许出现 反复。

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