大型体育场馆“准公益+市场化”运营管理新模式_李超佐_.pdf

Classic Case 经典案例Experience 借鉴一、背景及问题广州珠江体育文化发展股份有限公司（简称“珠江文体”）成立于2001年，是广州市属国企珠江实业集团有限公司为做好全国九运会体育场馆运营保障工作而创立的企业。作为国内最早采用市场化手段进行体育场馆运营的企业，珠江文体首个运营管理的场馆广州体育馆，在国内首开了以政府投资为主，企业参与投资、总承包建设和经营管理大型公共体育设施的先河。计划经济时期，体育场馆主要是为了保障运动训练、组织竞赛而建设，运营主体为地方政府或事业单位，其公共产品属性明显，属于非经营性国有资产。改革开放以来，体育场馆运营主体开始向政府、事业单位和企业并存转变，以期通过体育场馆的市场化经营反哺政府的公益性服务需求。目前，我国大型体育场馆大多仍以事业单位为运营主体。据第六次全国体育场地普查数据显示，在全国大型体育场馆中，事业单位型管理模式的场馆占比达90%。在事业单位管理型体育场馆中，实现场馆盈利的全额拨款单位占比为39.6%、差额拨款单位占比为34%、自收自支单位占比为46.88%。而以企业为运营主体的场馆盈利占比高达78.13%。国内体育场馆的运营管理普遍存在以下问题：1.运营管理机制不灵活现阶段，体育场馆运营管理仍处于由“事业”向“产业”转变的初级阶段，未能够完全脱离国家及政府的财政扶持。以全额或差额拨款事业单位运营管理的体制，虽然在客观上保证了体育场馆的社会效益，但“收支两条线”的管理机制却限制了管理团队对运营成果的分享，无法明确地制定效益目标，无法激发运营团队的主观能动性，制约了场馆运营的经济效益，不能实现国有资产保值增值，无法降低财政投入压力。2.场馆规划先天不足保障大型体育赛事活动是我国现阶段建设大型体育场馆的主要目的，场馆的规划设计优先考虑体育场馆的赛事功能，选址受限于用地规划多为非中心区域，容易导致场馆大型体育场馆“准公益+市场化”运营管理新模式创造单位：广州珠江体育文化发展股份有限公司主 创 人：李超佐唐 盛创 造 人：陈东存陈彦刘志文熊宇晟摘要面对国内大型体育场馆效益低的运营难题，广州珠江体育文化发展股份有限公司秉承“准公益+市场化”的经营理念，在发挥体育场馆社会效益、满足人民群众文化体育需求为先的基础上，创新实施了以“强化经营手段、强化业态培育、强化资源整合、强化标准管控、强化科技投入、强化人才培养”为核心的市场化经营管理举措，进一步盘活了国有资产，提高了公共资源管理水平，形成了大型体育场馆运营管理“珠江模式”，为国内大型体育场馆实现“自我造血”提供了借鉴。关键词大型体育场馆；市场化；运营管理58|创新世界周刊|2023.3设计功能单一、地理位置偏僻。规划设计功能单一会导致建设与后期运营管理脱节，位置偏僻就意味着周边业态不成型，这都严重制约了大型体育场馆的赛后经营开发，也直接导致大型体育场馆赛后运营管理需政府持续投入，增加了政府财政压力。3.人才队伍良莠不齐在各地，体育场馆多为政府行政部门的下属事业单位，未能获得充分人事任免权，往往作为安排退役运动员和教练员的主要机构，普遍存在人力配置超标、人才队伍良莠不齐等问题，且事业体制不具备灵活的薪酬激励空间，很难面向社会吸纳高水平人才。此外，在我国高等教育体系中，未形成成熟的体育场馆运营管理专业教育，有限的生源难以满足飞速发展的人才需求，很大程度上限制了大型体育场馆运营水平的提高。二、主要做法珠江文体秉承“准公益+市场化”的经营理念，在发挥场馆社会效益、满足人民群众文化体育需求为先的基础上，积极探索体育场馆运营的新方向，合理开展市场化经营，通过实施“由平台经营向内容经营转变、由管理型公司向经营型公司转变、由实业经营向资本经营转变”，切实实现了“以馆养馆”，盘活了国有资产，达到提高公共资源管理水平、更好服务社会的目的。同时，将场馆运营经验由广州体育馆输送至全国其他大型场馆项目，形成了可在全国推广复制的“珠江模式”，实现了“社会、经济、品牌”三个效益的全面提升。（一）“三高”突出准公益，发挥场馆基本属性国有资产属性决定了公益性应作为大型体育场馆的首要属性。珠江文体作为广州市属国企，在大型公共服务保障工作的执行程度上具有高响应度，而服务质量、调动各方资源及资金方面则具备灵活、高效的市场化优势。珠江文体在“市场化+准公益”经营理念的指导下，充分履行国企职责，以市场化手段反哺准公益职能。2022年5月，在北京举办的第七届SportIN体育产业大会暨体育BANK颁奖盛典上，荣获“2021年度体育机构社会责任贡献奖”。1.高质量服务全民健身一是以活动激发热情，全民健身掀高潮。公司所辖体育场馆群体运动项目全年开放，实施分时段免费或低收费。近3年来，大型体育场馆功能因管控措施进一步受限，公司广泛开展全民健身系列活动，以广场舞大赛、慢跑节、乒羽争霸赛等全民健身活动形式，提升群众参与全民健身热情。二是走出去加强宣传，“五送”体育暖民心。公司各项目以“红色场馆”为统一党建课题，持续对场馆周边开展“五送”红色体育系列公益活动：“送政策”举办宣讲，加强各类体育政策的普及程度；“送老师”邀请体育指导员一对一的互动教学,提升社区（乡镇）科学健身指导服务水平；“送方法”开展讲座，为市民普及科学健身的方式方法，同时发放传单宣传科学健身的理论知识；“送活动”赴社区举办小型体育活动，促进社区（乡镇）体育活动的蓬勃发展；“送场地”组织市民返回体育场馆开展全民健身活动。三是借政策提升服务，体育推广惠市民。通过政府补贴一点，企业让利一点，市民实惠一点，积极发属地惠民消费券，累计向市民让利147.34万元。2.高水平保障大型赛事珠江文体是国内唯一成功保障过区域级-市级省级国家级国际级全赛事链的专业体育公司，以高水平保障能力为2019年国际篮联篮球世界杯、第49届世乒赛、苏迪曼杯羽毛球赛等国际级赛事，第十六届亚运会、中巴男篮对抗赛、中加女篮对抗赛等区域级赛事，第九届全运会、中国女排超级联赛、第十四届全运会龙舟比赛等全国性赛事，山东省省运会、浙江省体育大会等省级赛事，提供赛事保障服务。以2019年国际篮联男篮世界杯为例，广州赛区在赛场选择过程中颇有波折，原定场馆面临社会效益与经济效益冲突，提出高额补偿方案，市政府拟将赛事改至公司管理的广州体育馆举办。公司在筹备时间不足1年、施工时间仅有3个月的情况下无条件接下场馆全面改造任务和赛事筹备任务，终获篮球世界杯组委会特颁发“2019年国际篮联篮球世界杯突出贡献奖”。广州体育馆是8个赛区中馆龄最长的场馆，唯一获得此项殊荣。3.高站位响应政府需求公司以丰富的场馆管理经验协助政府有序开展各类民生保障工作，让大型体育场馆应急避难等功能得到充分发挥。2018年强台风“山竹”（强台风级）正面袭粤，公司下辖广州体育馆、番禺亚运城综合体育馆、南沙体育馆、台山新宁体育馆作为本次台风重点威胁区域的紧急避难场所，有序开展应急避难工作，妥善安置受灾人员7020人。（二）“六强”助推市场化，解决场馆利用难题在我国现阶段的经济发展水平下，大型体育场馆通过各种管理模式加强“自我造血”功能，减轻财政负担已是必然趋势。公司作为国内最早采用市场化手段运营体育场馆的企业，通过“六个强化”经营，切实实现“以馆养馆”，盘活了国有资产，达到了提高公共资源管理水平、更好服务社会目的。1.强化经营手段合理改造拓展空间。针对体育场Innovation World Weekly|59经营能力，由“体育场馆”转变为“体育服务综合体”。做周边。融合场馆周边配套及资源大力发展“体育+”产品孵化，促进场馆与文体旅商教融合发展。晋江第二体育中心作为公司场馆配套最为丰富的项目，有机结合场馆、酒店、水上乐园设施，打造场馆+酒店+餐饮服务的展会服务链、场馆+水上乐园+酒店的亲子服务链等多款产品，成功实现业态互相引流；安顺奥体中心充分利用贵州旅游资源，打造“体育+夏令营”模式，将体育集训与旅游结合，成功实现异地项目互相引流。做业态。场馆经营生态是体育场馆运营的重要方向，2019年亚运城综合体育馆为首个试点建立文体旅产业创客空间，通过腾笼换鸟吸引文化体育旅游小微企业抱团进驻，实现体 育+文化等多方面融合发展。2022年衢州市体育中心在创客空间基础上进一步升级为2.0模式，建立珠江文体首个文体产业园。通过提供国际先进教育经验培训、学术交流、实践培训、法务财税服务、免费共享公共配套等服务,引进和孵化一批幼教、艺体教育、特长培训的总部机构,实现经济价值的同时,与政府主导的赛事活动、体育部门协会青训体系、高校体育人才培养基地、校园体育业务共同形成体育中心活动业务的内循环。以上有益尝试目的均为变“管理”为“运营”、转“运营”为“生态”，让体育不止体育。做场景。通过营造消费、社交、活动场景达到聚流效果。以济宁体育中心为例，该项目自成熟培育了“鸟巢”啤酒节这一活动IP后，将该消费场景日常化。自2019年起打造“体育夜经济”概念，以健身活动场地为平台，以优质的健身环境为保障，将“体育+商业”进行串联，打造出集市集、运动健身、体育培训和产品展示等独具特色的“济宁体育中心体育夜经济”品牌，更好地为市民营造运动、休闲、娱乐的体育消费场景，提升城市新活力，拉动区域经济。亚运城综合体育馆的“车尾箱”集市、衢州体育中心的“帐篷音乐节”以同样概念，将活动消费场景融入场馆，进一步提升场馆聚流能力。3.强化资源整合随着体育产业逐渐受各方资源关注、场馆经营经济效益开始在市场化经营中显露，各私企、房地产企业、建筑企业纷纷入局。针对此现状，公司以行业特征为抓手，以各类合作模式聚拢合作资源，跨行业赋能，取得双赢成果。与兄弟企业携手。公司借助母公司房地产全产业链中可合作业态，与建设企业成立共同体，成功中标开封体育中心PPP项目，并以此为标的成功发行国内首支专项债券，金额达10.2亿元；与广州市交投集团合作，盘活高架桥周边闲置空地改造为体育公园，将体育公益性从场馆服务突破至社区服务，并通过体育赋能促进广州市其他产业的国有资产增值。与龙头企业携手。以战略合作方式挑选实力雄厚、行业领先、专业扎实的著名央企、民企、科研机构合作，进一步完善了公司产业链条。在上述合作基础上，公司与中建七局、中建海峡、中建钢构、上海宝冶分别组成共同体，成功中标PPP项目。与江南管理在协议框架内承接了场馆工程咨询业务，在体育文化领域的投资、建设、运营上共同开拓新天地。与本土企业携手。突破单兵思维，以场馆运营专业优势吸引本土场馆资源优势，在国有资产安全红线下与多种所有制企业建立合作关系，如亚运城综合体育馆、南沙体育馆均为国 企+国企合资子公司运营，重庆5馆则为我司与当地优质民营企业合作拓展成果。与政府资源携手。公司作为广州Classic Case 经典案例Experience 借鉴馆功能单一问题，公司将“为赛而建”的大型体育场馆“为民而改”，通过对场馆空间的合理改造利用延展场馆内容经营载体，进一步提高场馆功能性。优化流程增加效益。充分把握大型活动租赁这一营收关键点，科学优化活动流程，积极提高场馆出租率。广州体育馆2013年起场馆使用率排全国前三，曾以2.6天举办一场活动位的频率居全国之首。该馆针对小规模演艺活动租赁引入“场地-搭建-一体化租赁”经营新模式，即增添舞美设计和设备配置的经营附加，协调先后举办的活动共享舞台搭建，降低活动转场时间成本，既为演出商节省成本，亦压缩了活动间的场地锁定期，实现同等经营时间里营收翻倍甚至三倍的良好效果。自主经营做强品牌。传统场馆管理工作多以“保障”为重点，但随着更多企业入行，“经营”成为更重要的创收途径。为进一步转变传统场馆管理“二房东”的低水平管理模式，公司实施“由平台经营向内容经营转变”战略，打造自有经营品牌，经过多年培育已拥有“鸟巢”啤酒节、珠江文体3V3街头篮球赛、亚体青少年体育俱乐部、青少年体育嘉年华、“谁是球王”争霸赛、城市铁人三项赛地区性品牌。其中，“鸟巢”啤酒节发展成为当地夜经济重要载体，“体育+商业”经营模式逐步成熟；村级篮球赛已举办6年，最新一届创参赛人数998人新高，“一区一品”特色更加凸显。除赛事活动外，珠江文