房地产企业内部控制存在的问题及对策探究_田福秋.pdf

58 2023年4月（上）/总第330期企业内控1房地产企业内部控制相关理论概述1.1 内部控制的一般性和特殊性首先，房地产开发企业在完善内部控制制度时，在企业层面和业务层面均需要按照一般企业内部控制配套应用指引的要求来开展；其次，房地产企业项目持续时间长，受国家政策变动影响大，与政府部门接口较多，土地、资金、销售及管理人才资源需求量大，在分析项目面临的风险以及制定关键控制措施时，需要考虑内部控制建设的特殊性；最后，房地产项目地域分布较广，各区域的不同政策也导致房地产企业间的经营环境不尽相同，其内部控制制度建设不能一概而论，更具复杂性。这就要求房地产企业内部控制需要更为全面的控制流程体系来确保各项业务循序开展。1.2 内部控制制度的重要性很多房地产企业的管理层只是一味重视项目的工程进度及质量、项目各业态的销售签约进度以及预售资金是否快速回笼，而忽视内部控制的管理，对内部控制的建设重视程度不够，导致内部控制不能发挥其应有的作用。因而加强房地产企业内部控制制度建设，提升公司内部全体员工参与内控建设的积极性，按照内部控制的要求设置组织架构，明确职责权限，促使公司各项业务良性运转，能够有助于提高企业的整体风险防范水平，有助于降低项目经营风险，有助于提高企业的管理水平，有助于实现企业整体的战略目标。2房地产企业内部控制存在的问题2.1 组织架构变革及制度流程方面的问题（1）股权架构与管理架构不统一。正常情况下，集团公司与下属的分子公司的股权架构与管理架构是统一的，这样做的目的是便于管理，也便于分享收益，但是如果组织架构变更频繁，导致股权架构与管理架构不统一，因不便于整合公司资源，影响财务战略的落地，也为公司战略的推行带来阻碍。（2）制度流程更新不及时。制度权责的完善进度不能满足公司各部门业务的需求，业务的流程权责调整更新不及时，导致业务发生时无流程和权责参考。（3）内控制度体系不健全，存在与实际脱节问题。内部控制制度体系不健全，新增业务无明确的制度流程作规范，并且部分制度存在与实际脱节的问题，不能真正解决实际工作中遇到的问题，落地执行效果差。（4）缺乏内部审计监督。房地产企业公司内部缺乏必要的内部审计部门，很多时候主要依靠财务的监督来发现和解决问题；缺少内部审计的监督，公司内全员内控风险意识薄弱，流程和制度宣贯执行不到位；内部审计人员素质偏低，无法准确发现公司运营中存在的问题。房地产企业内部控制存在的问题及对策探究 田福秋（保定市爱情地产集团有限公司）摘要：房地产开发企业项目持续时间长，属于资金密集型行业，在企业的各个环节均需要内部控制，通过建立一系列制度和流程，加强内部审计，强化内部监督，提高企业整体管理水平。而内部控制一旦出现问题，会给企业带来不可估量的损失。本文介绍了房地产企业内部控制的概念、特殊性与重要性，分析了目前房地产企业内部控制实践中存在的主要问题，并据此提出具体的对策建议，通过借助全面预算管理工具，加强企业内部控制，防范降低经营风险，提高经营效益，推动企业持续健康发展。关键词：房地产；内部控制；问题；策略田福秋：房地产企业内部控制存在的问题及对策探究2023年4月（上）/总第330期 592.2 销售收款方面存在的问题房地产企业案场销售人员收取房款，属于非财务人员接触销售现款，财务部门如果没有做好监督工作，就容易发生舞弊风险。另外，房地产企业存在现金、电汇、刷POS 机、金融平台、微信及支付宝等多种收款方式，收款方式的多样性在给企业的资金管理带来便利的同时，也给带来了新的问题。如果没有完善的制度和流程做支撑，在收款环节也容易发生舞弊问题。2.3 工程付款方面存在的问题招投标环节未能有效全面评估总包单位供应商资质状况，对施工单位准入把关不严，企业公开招投标环节存在暗箱操作问题，导致后期施工建设过程中问题频出。而且，项目部在工程建设合同履约阶段，存在合同履约记录不全、项目部人员变更频繁、项目部领导主管随意性强等情况，这导致项目部在经办施工单位有关付款流程时，未能真正从公司合规的角度考虑问题，施工单位如果一旦抓住房地产企业的管理漏洞，发生民事诉讼的风险就会增加。2.4 资金管控方面存在的问题（1）房地产项目投资失败。房地产开发企业项目分布地域广，各地区的房地产市场不尽相同，因对不同区域的市场情况把握不清，公司内部通过的投决会文件中的假设比较乐观，导致项目实际开发过程中，会遇到市场变化莫测的情况，最终导致项目现金流量为净流出，净利润为亏损的情况出现，从而进一步反映了公司投资活动的问题，给公司投资成本的回收带来一定的挑战。（2）日常资金预算管理失效。房地产企业资金管理工具主要依靠全面预算和资金计划，但是全面预算与资金计划并没有完全整合在一个系统中，导致全面预算无法控制资金计划，资金计划提报的付款额度明显超出了全面预算的控制金额，或者根本没有提报年度预算，造成资金的预算管理失效。另外，日常资金计划提报不准确，付款流程提交不及时、资金计划执行偏差率较大、资金计划频繁调剂、特殊付款计划较多、付款截止日较晚等问题严重影响日常资金管控。2.5 费用控制方面存在的问题（1）营销费用占比与销售进度不匹配。房地产项目销售过程中，销售部门未能够准确把握房地产市场的变化，销售方案不能够准确定位意向客户，营销推广策略不当，导致销售费用的投入比例远远超过项目去化的比例，最终导致的结果就是销售费用发生较多，超出销售费用占签约销售额的一定比例，由于销售目标尚未完成，销售费用会被及时止付，需要营销部门上报专项整改方案。（2）管理费用管控模式粗放。管理费用精细化程度不足，管理费用占项目签约销售额的比例较高，全员费用节约意识不强，费用预算管理工具未能有效发挥控制作用，管理费用中日常办公费、差旅费、业务招待费以及咨询服务费存在管控力度不足的问题。资产全生命周期管理存在薄弱环节，差旅费报销制度在适用环节存在报销错误的情况。（3）融资渠道单一，融资成本高。房地产企业融资渠道单一，主要依靠银行贷款和集团关联单位融资，银行贷款利率偏高，银行收取中间业务收入，最终造成融资成本利息支出偏高；企业集团利息费用较高，且集团公司借入的资金主要是用于支付给下属子公司的无息借款，因集团公司承担高额的利息费用，导致公司整体的财务费用偏高，易引发税务局关注企业所得税少缴纳的税务风险。2.6 ERP 信息化建设方面存在的问题（1）公司 ERP 基础信息孤岛问题突出。公司缺乏统一的 ERP 基础信息平台，各部门各自为政，各部门在经办完自身部门业务时，只是停留在部门内部，未能够将业务信息通过信息化工具上升为公司信息，信息孤岛问题 突出。（2）缺乏房地产项目全周期数据系统。公司虽已建立明源采招、计划、成本、销售、费用等 ERP 系统，但是缺乏项目全周期系统，导致各项目全周期数据均以电子表的载体存在，主观性强，基础数据和动态数据未能做到标准统一，容易出现错误。（3）核算系统自动化程度不足。凭证自动化不足，业财融合程度较弱，企业核算系统不能够很准确的取到业务数据，也未能转化成会计数据，整体核算工作中需要人工处理的凭证占比较高。3房地产企业内部控制的改进建议3.1 组织架构变革及制度流程权责方面的改进建议（1）做好股权架构和管理架构的顶层设计。房地产企业结合自身公司的企业使命和经营目标，合理规划公司组织架构，尽可能将集团下属的分子公司股权架构与管理架构保持一致；如因特殊需要，无法保持一致，也应该做好衔接工作。（2）定期更新权责手册，完善公司制度体系。公司成立权责流程推进小组，专门负责推进权责流程建设，制度归口部门应定期修订制度，保证制度能够有效防范内控风险。（3）加强企业文化建设、加大内控制度培训力度，提升全员风险防控意识。首先，加强公司企业文化建设，以良好的企业文化赋能企业发展，打造清正廉洁、公平公正的企业文化氛围，引导全体员工自觉约束自身行为，同时，加强内部控制培训宣传力度，指导全体员工学习公司内部控制各项规章制度；其次，公司内部需要风控内审部门建立风险预警机制和突发公共事件应急处理机制，协调公司内部工程、运营、销售、成本及报批报建部门相关人员参与重大风险事件的处理，另外，要提升风控内审人员的能力和素质，能够准确把握公司问题的倾向，并及时采取措施加以纠正；最后，需要公司内部各项制度的归口部门定期更新以及宣贯制度，建立公司制度清单，确保制度田福秋：房地产企业内部控制存在的问题及对策探究60 2023年4月（上）/总第330期能够解决实际工作中遇到的问题，全体员工应当学习公司的各项规章制度，努力将自身的业务符合国家以及公司的规定，切实提升公司风险防范能力。3.2 销售收款方面改进建议财务收款人员需要有效监督营销业务人员，财务收款人员与营销业务人员的职责需要严格分离，营销部任何业务人员均不得擅自干预财务收款行为，不得私自收取预售现款。除此之外，公司财务部应严格落实国家出台的关于第三方支付平台的政策措施，规范第三方支付收款方式管理制度，做好微信、支付宝等第三方收款方式的收款流程，及时预警收款风险，防范重大收款舞弊问题的发生。3.3 工程付款方面的改进建议供应商资质问题在招投标环节应该得到公司相关部门充分重视，避免招投标环节暗箱操作，提升供应商准入门槛，避免后期施工单位出现问题。而且，企业风控合规部门加强培训，提升业务部门的风险防范意识，指导项目部做好合同履约的管理工作，及时做好工作交接，借助信息化管理工具，引导项目工程师规范处理与施工单位的关系，降低诉讼发生的可能性。3.4 资金管控方面的改进建议（1）各部门联动，降低资金投资风险，提高投资收益。房地产企业在开展项目投资论证时，需要联合公司运营、工程、成本、销售、投资、财务以及报批报建等部门，开展联合评估论证工作，尽可能将投资该房地产项目的 IRR（内含报酬率）、现金流回正周期、净利润等指标情况，做一个符合客观现实的评价，从而最大程度的降低经营风险和保证投资效益。（2）推行资金预算管理制度，加大资金计划考核力度。在房地产行业推行资金预算管理制度，大力开展以资金和净利润为核心的全面预算管理，提升公司全员的预算管理意识，推动全面预算与资金计划的深度融合，提升资金管理的信息化水平。针对日常资金管控中频繁发生的问题，财务部门需建立考核机制，针对资金计划偏差率比较大的项目总给予通报批评并负激励，逐步提升资金计划准确率，推动工程部门合理安排供应商付款计划，提升项目部的合同付款和工程进度管理水平。3.5 费用控制方面的改进建议（1）通过销售费用进度监督销售方案的合理性。销售费用应与销售进度融合考虑，监督营销部门销售方案执行的有效性，财务部门做好监控，并及时监督销售部门销售进度的合理性和销售费用的有效性。（2）借助预算工具，提升管理费用精细化水平。提升管理费用精细化管理水平，加强预算管理工具在实际工作中的应用；通过信息化管理工具，加强资产购置、转移、处置、日常维护等环节的全过程管理，降低资产失控风险；加强差旅费制度的培训，指导业务部门和财务人员掌握公司内部的差旅费报销制度，防范报销错误风险。（3）与银行洽谈降低利率水平，合理借入集团借款，降低利息支出。合理安排贷款融资方案，与银行谈判降低利率水平，降低融资成本，减少利息支出。合理安排集团公司借入的集团关联单位有息借款，控制财务费用规模，考虑集团下属项目公司现状，适时下沉集团借款，将集团利息转移至项目公司承接，既能够满足项目成本扣除的需要，也能够降低集团公司所得税税前扣除风险。3.6 ERP 信息化建设方面的改进建议（1）建立房地产项目基础信息系统。建立统一的基础信息系统，针对房地产项目在开发阶段产生的基础数据，要有相应的归口部门，负责将其办理的业务数据信息录入至公司整体的 ERP 信息库，减少甚至避免信息孤岛问题带给业务的影响，真正做到公司信息共享。（2）建立房地产企业信息化系统体系。企业可借助公司建立的基础信息平台，将公司所涉及的报批报建、工程项目建设、营销活动、成本管控、资金管控等部门的业务，整合建立一整套职能与业务需求的信息化系统体系。最终将项目全周期测算表纳入到公司整体统一的系统中来；在房地产企业内部