国有建筑施工企业成本管理中存在的问题及应对方法_李洋.pdf

成本管理136 2023年3月（下）/总第329期随着中国经济的增长，社会的进步，建筑公司之间的竞争逐渐白热化，使得建筑公司在成本管控方面，出现了诸多新的问题。首先大部分建筑公司在市场调研的过程中做得不到位，使用制定企业成本决策和成本方案时，管理人员面临很多难题。同时管理人员整体对成本控制认识不到位，使得成本控制与企业的发展战略不一致，成本控制的功能发挥得不尽如人意。鉴于以上原因，了解建筑企业成本管理的特点，分析成本管理中存在的不足和成因，采取恰当的方法改善成本管理，对于企业增加项目成本管理、提升利润空间将显得尤为重要。1国有建筑施工企业成本管理存在的问题1.1 为了中标，压低投标报价目前建筑施工企业处于“红海”的激烈竞争环境下，项目经济利益日益压缩。各个企业为了实现经济利益，首先要接工程，在竞争激烈的情况下，因此“拿项目”成了重中之重。为了拿到项目，各大企业在招投标过程中疯狂压低报价，采取价格营销策略，更有甚者，报出的价格竟然低于成本价，这为后期的成本管理带来了极大的挑战，甚至导致企业的经济目标无法实现。1.2 利润空间逐渐透明，成本管理面临着较大的挑战随着经济的发展，生活消费品物价的上涨，直接影响人工单价的提高；材料成本的变动以及运输距离和运输方法以及国际化导致材料费突飞猛进；机械的供求关系、使用效率以及管理水平使得机械费也水涨船高。面对低价中标以及后期日益上升的成本，项目过程中必须通过降低成本来满足企业要利润要求，这就使得成本管理面临着较大的挑战以及重大风险。项目成本管理成功，则企业运行正常，万一有企业出现亏损，则可能需要几个项目的利润来弥补。1.3 施工成本管理仅考虑当前环境，忽视对整个过程的管控项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。大多数建筑工程施工企业仅仅立足当前情况、当前施工环境，缺乏整体成本管控的意识，然而，任何施工环境或多或少都是有关联的。比如：目前采取的施工方案立足当下看可能费时费力，显得不够经济，但依照整个施工过程来看，此举措恰恰是为后续的施工环境节省了大量成本，整体上为企业增加了效益。再有，过程中为了降低成本，忽略安全、质量，造成安全事故频发，质量问题返工，前期节省的一些成本，需要后期大量的投入去国有建筑施工企业成本管理中存在的 问题及应对方法 李洋（中建五局装饰幕墙有限公司）摘要：当前，随着社会主义市场经济逐渐完善，建筑市场基本步入完全市场化，各项制度已趋于完善，各项流程也已逐渐成熟，然而国有建筑企业在成本管理方面还存在着较多的问题，还需要很长的路要走。在收入一定的情况下，成本的降低能够增加企业的利润；在收入目标不能实现的情况下，降低成本对于利润的下降也起到抑制的作用。加强项目成本的管理工作，对实现建筑施工企业经济利益起着关键的作用。同时，在激烈竞争的环境下，良好的成本管理与控制更是企业抵御外在压力的重要举措。企业在经营过程中，外有同业的竞争，内有员工薪酬待遇及股东分红的压力。所以，有必要针对成本管理工作中存在的突出问题、控制内容和应对方法进行研究。关键词：国有建筑施工企业；成本管理；成本控制2023年3月（下）/总第329期 137李洋：国有建筑施工企业成本管理中存在的问题及应对方法弥补，得不偿失。1.4 施工队伍成本管理水平参差不齐首先，大部分施工企业中标之后，将大部分工程进行分包，常常出现“以包代管”的施工方式，将项目经营的好坏依托在几个施工队伍上，整个项目的盈亏与质量全部依赖于施工队伍的施工情况，严重缺乏自主性和能动性。其次，施工队伍项目管理水平不足。常常出现几个工人加一个皮包公司就是一个劳务公司，这几个工人也是从再就业市场找的，而且常常更换，没有正规的施工证书与管理证书，施工、管理方式全凭经验，若企业员工没有尽到责任，后期可能会出现难已弥补的损失。最后，在支付工程款后，对于分包方是否将工程款支付给工人没有很好的监管，经常会出现施工企业已将工程款支付给劳务分包商，但实际工人却拿不到钱的情况，然后发生群体事件，为了维持社会稳定，施工企业可能会发生额外的支出。1.5 成本管理意识未深入人心施工过程及决策过程中自上至下形成惯性思维，项目经理“一支笔”，“一言堂”能决定和解决项目所有事情，久而久之，出现以下两种现象：项目管理人员整体管理意识不强，认为把自己负责的事情做好就可以了，项目的盈利情况、成本管理都是领导层的事情，与自己无关，自己也做不了主，根本没有融入到项目的成本管理中；项目各部门缺乏有效的沟通，尤其出现在施工队伍的管理中。譬如：队伍在施工过程中，现场工程部人员认为对下结算是合约部的事情，自己仅负责项目进度和质量，对于一些现场确认单不及时签字，不及时传递，到了月底合约部进行结算的时候，缺少支撑资料，延缓对上对下结算，再从源头去寻找施工队、工程部，大大浪费人力财力，更造成收款延后，增加隐性损失。2国有建筑施工企业成本管理存在问题的原因2.1 各部门各自为战，缺乏全局性在项目的招投标、项目施工、工程结算中，各部门缺乏全局性，各自为战。营销部门为了中标，经常采取压低报价的手段，忽略实际施工过程中工艺的选择以及后期项目结算工作，项目一旦中标，进入施工阶段时，就认为自己的任务完成了，项目后期施工及结算成功与否，便与自己无关。项目施工过程中，为了加快履约，常常忽视项目施工变更的过程确认，为后期的结算工作埋下伏笔，更有甚者，工程做完了，部分施工环节由于缺乏过程资料，无法结算，无法收款。同时，公司的考核机制相对独立，营销阶段、施工阶段、结算阶段分别对不同的部门设立了营销奖、履约奖、结算奖，无形中将项目的各自阶段独立开来，从而造成各部门人员仅立足于本部门工作考虑问题。2.2 成本管理流程繁冗，时效性差国有企业一般都有繁琐的审批流程，国有建筑施工企业也不例外。多人审批有利于风险的把控，同时却降低了效率，管理成本也就十分困难。在成本管理的过程中，有一些好的方法或亟待解决的问题时，需要“走流程，等审批”，待审批结束、指令下达时，或许项目已经完工，已然失去了成本管控的及时性，变得无意义了。所以，就目前的情况，解决国有建设施工企业繁冗的审批流程，对于成本管控有着重要的意义。2.3 成本管理滞后目前大部分建筑施工企业在项目完工之后才开成本分析会，总结该项目的成功与失败，过程中没有对数据信息进行收集、传递和整理，这时，所有事情都已成定局，有无解决办法已不在重要。由于项目已完工，大部分管理层对于项目的分析仅仅是为了汇报工作，对于会议上的各种经验重视不够，甚至会议开完后就结束了，没有更好得付诸实践，导致管理层不能形成有效决议，发生经济利益的损失。3国有建筑施工企业成本管理问题的应对方法3.1 完善标前成本测算在项目的招投标阶段，应详细测算项目成本与收入，考虑是否超出概算等情况，不能为了“接活”而降低标准、降低要求，为后期的项目施工过程埋下伏笔。首先，招投标文件中对于工程量清单及对应的计价体系方案进行了详细的说明，也是整个招投标文件的重要支撑，所以要保证工程量清单的准确性，这是降低风险的有效保障。通过工程量清单可以有效预防因报价问题，导致后期施工问题，进一步影响成本的管理。其次，加强企业各个部门的联动。项目的招投标是为了后期项目的施工，在项目的招投标工作中，应加强各部门之间的联系，项目的报价、施工方案，应当以后期的实际施工为基础，加强各部门之间的联动，保证项目的投标与实施，实现真正的融合。再次，结合科技力量进行招投标。将建筑行业与互联网行业相结合是当下的发展趋势，所以企业要想控制招投标风险，也可以通过科技手段来实现，通过实施信息化管理平台进行招投标工作，公开透明的进行，确保招投标工作的公正 公开。3.2 完善项目预测计划体系项目中标后，企业不要忙于施工，以项目人员为基础，企业其他相关部门配合，组建项目成本管理小组。首先，编制好各项计划，依据项目施工合同编制施工进度计划、成本分配计划、资金支付计划、施工组织设计、物料消耗定额、劳务工时定额等，项目部依据制定好的各项计划进行施工。其次，依据实际施工进度调整各项计划，依月底或季度进行各项计划与实际差异分析，及时纠偏，重新制定新的计划，依据新的施工计划，安排下一步的施工方案。最后，善于总结。对于已完工的项目，进行成本分138 2023年3月（下）/总第329期李洋：国有建筑施工企业成本管理中存在的问题及应对方法析、结算分析，总结上一个项目成功或失败经验，为下一个项目的实施奠定基础。3.3 完善项目成本控制体系第一，分包队伍的选聘。分包队伍作为整个项目的“发动机”，在选择的时候一定要特别慎重。首先，对于分包队伍的资信状况应提前做好调研，对于成立时间长，建设项目多的队伍，应作重点考虑。企业也可以建立战略合同伙伴数据库，对于合作时间长，干活质量高的队伍，可直接从数据库中直接选择，安排新的项目进行施工。第二，物资材料的采购。施工企业按照“抓大放小”的原则，对于零星材料的采购，可由项目部一级完成。对于金额较大，各个项目都涉及的材料，可由企业层面进行集中采购，集中结算。第三，完善项目结算的管理。按照立足本职工作，各部分相互配合的原则，由合约部依据工程部确认的工程量清单，技术部提供的施工方案等，定期编制对上对下结算单，及时锁定成本和收入，同时要主动关注各项材料及劳务成本价格变动，及时做好过程中变更资料的收集，为后期的项目结算打好基础；财务部依据确定下来的结算单，开具发票，完成工程款的及时收取以及劳务、材料供应商的及时支付，使得后期的再生产持续进行，形成良性循环。3.4 完善项目成本核算体系依据对前期数据的分析，才能为后期制定计划和方案打下基础。前期数据质量的好坏，更进一步影响后期决定及方案的准确。做出的决策将对企业的成功产生积极影响，改善其实践并增加收入，对于许多建筑企业来说，管理高质量的数据是一项艰巨的任务。因此，必须从数据的及时性及准确性方面着手，进一步完善项目各项台账的管理。应完善施工队伍施工日志管理，建立施工队伍工程量台账，做到及时不漏项。建立物资台账，每一项资产自购入、核算、折旧、转移、报废、清查、盘点等情况准确记录。建立项目的结算及收付款台账，及时更新各项供应商的结算金额、付款金额、欠款金额，为项目的下一步资金安排奠定基础。3.5 完善项目成本分析考核体系考核是企业管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实行企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。员工从来不做没有考核的工作。项目施工过程中，更需要完善项目的成本考核机制，恩威并施，奖罚分明。对于项目成本的考核，主要分为三个层面：第一、项目全过程层面。改变传统的考核体制，由项目单个阶段的考核，变更为项目全周期考核，待项目整体交工验收、结算之后，再统一对市场部、工程部、合约法务部等部门按贡献大小进行奖励。第二、项目层面。以项目经理为主，各个部门为辅助，对于项目履约进度情况、成本目标的完成情况、成本责任制的落实情况以及在成本管理中的参与情况进行考核。第三、企业层面。以公司一把手为主，各个职能部门为辅，主要考核各个部门对于项目反应上来的问题解决情况、深入一线情况等。从企业层面到项目层面，形成“人人扛指标，人人要考核”的工作思路，使员工带着指标去工作，工作更具有方向性和目的性。3.6 成本教育全员化、常态化，提高员工成本意识项目成本管理是一项费时费力的工作，绝不是一个人或几个人能够完成的。在企业层面应牢牢树立“人人讲成本，人人管成本”的责任意识及主人翁形态，让每一位员工清楚得认识，今天节省的一块钱，后期都是我们可能多得的一块钱，让员工在日常办公过程中贯穿“勤俭办企”的理念，还可定期开展“成本管理”技能竞赛，发散员工的成本管理思维，提高成本管理技能，将成本管理真正落到实处。3.7 充分利用信息化技术，提高项目成本管控水平现阶段随着社会信息化技术的不断发展，项目成本管理信息化软件已经比较成熟，大部分业务可以实现“网上办公”，新的网上会议系统的应用，使得会议的开具不受时间和空间的限制，同时节约了传统会议开立必须到现场的情况，从而节约了交通费用等