公立医院绩效管理存在的问题及对策_关慧.pdf

人力资源2023年3月（下）/总第329期 1511引 言2020 年的春节开始至今，承担着重要社会使命的公立医院成为焦点，除了要完成特殊任务、承担着很多未知能否带来收益的成本支出外，随着物价的上涨，医院所耗费的人力、物力成本也在不断增加，令很多公立医院发展收到诸多限制、举步维艰。另外民营医院凭借自身优势逐渐发展壮大，其优越的就医环境和把就医满意度放在第一位的理念吸引了不少患者就医，而其较高的待遇则吸引了不少高层次医务人员前往就业，其对公立医院造成的压力有目共睹。再加上各项新医改政策的逐步推行，实施有效的绩效管理变得尤为迫切，为此公立医院既要在公益性与经济效益之间取得平衡，同时还要通过实施有效的绩效管理将其融入医院内部文化中，从而将医院潜在的综合实力挖掘出来，把医院内在的核心竞争力提升至一个新台阶，让公立医院一直保持着健康稳定的发展态势。2公立医院绩效管理的重要性2.1 有助于提升医院管理水平，帮助医院提高核心竞争力我们所说的绩效管理，是通过相应制度的指导，绩效管理部门运用科学合理的手段，与员工一起将工作质量和工作效率提升到预定的新层次，以此来达到预先设定好的部门目标，同时帮助员工提高个人综合素质的一种管理模式。目前，国家医保局采取 DRG 精细化管理的实践措施，综合考虑疾病严重程度和复杂性，考虑了医疗需要、医疗资源的使用强度和个体差异，引入“医疗产品产出”的理念，建立以“医疗产品产出”为核心，以岗位责任和绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效激励机制。通过有效的绩效管理，能提高各个科室内部的协调性，加强医院各个科室之间的团队协作，使医院整体战略目标与员工个人目标相互结合，对提高医院的整体管理水平、目标绩效及社会价值发挥着重要作用，进一步加强了医院的竞争优势。2.2 有助于医院文化的塑造绩效管理通过把绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈作为一个循环，以人为本，将员工个体和医院紧密联系起来，让每一个员工都成为绩效管理的参与者，让医院整体战略目标变成自己的目标，从而加强医院和员工之间的凝聚力，对提高绩效管理水平、高效实现绩效目标提供最有力保证。另外，有效的绩效管理能直接启发并指引员工重视医疗服务质量，时刻关心患者就诊体验，对科室的医疗成本控制更加清晰，这对提高患者满意度、实现医院的良性健康发展具有至关重要的意义。同时科学全面的激励机制，能很好地与员工工作业绩、行为表现和个人发展相结合，不但能促进内部团结协作，还有助于员工改进绩效、提升能力，最大限度地发挥其价值。归根结底，医院绩效管理有利于统筹兼顾、综合运用，既为人事决策提供科学依据，同时亦促进员工的职业发展，带动医院文化的逐步提升，以绩效为主导，以高质量、高水平发展为目标的先进的管理理念最终引导医院及职工个人的切身利益紧密结合、共同提升，这也是管理者义不容辞的责任。2.3 有利于引导公立医院全面发展公立医院绩效管理存在的问题及对策 关慧（佛山市妇幼保健院）摘要：近年来，公立医院作为新医改推动下的医疗卫生主体部分，承担的责任越来越多，在不断投入大量人力物力的同时，随着医改的持续深入推进及众多民营医院的建成更对公立医院造成了非常大的竞争压力，这就要求公立医院重视公益性质的同时又必须考虑经济效益，因此，为了公立医院往后的提升和进一步发展，不得不将绩效管理工作放到重心位置上。本文尝试探讨当前公立医院绩效管理出现的状况以及存在的突出问题，并探索相应的解决思路，希望对优化公立医院绩效管理工作提供一点参考。关键词：公立医院；绩效管理；医院文化；公益性152 2023年3月（下）/总第329期关慧：公立医院绩效管理存在的问题及对策随着生活水平的提高和逐步进入老年化社会，人们对生活质量和健康状况越发重视，对公立医院提出了更高的服务要求。近年来民营医院在就医环境和服务方面有着明显的优势，公立医院的竞争压力亦随之而来，另一方面大量的社会公共卫生职能是公立医院必须承担的，且随着新医改的持续推进和医保政策的不断完善，这种成本支出会越来越大。通过不断完善绩效管理，有助于管理部门及时查看和分析各种相关数据，从而对医院的经营状态有一个直观的认识，通过梳理各项相关数据指标做出准确有效的分析，并对医院未来各项目标工作进行科学合理的预测及反馈，引导公立医院向高质量、高水平方向发展。3公立医院绩效管理现状及存在的问题3.1 过于重视考核而忽视沟通和人文关怀在公立医院发展过程中，绩效管理是多维度的、贯穿公立医院综合管理的持续循环过程，绩效管理的效果直接影响着公立医院员工的工作积极性和医院的整体运营效率。其中，绩效考核是至关重要的环节，也是一个不断改进的过程，绩效考核的目的不是为了发奖金或扣罚奖金，而是为了对整体绩效和科室、员工绩效进行全面的评估，让员工认识到存在的问题，并正视所存在的问题，从而提高医院绩效，综合来说，归根结底是要帮助职工、科室确立提高工作效率、完成既定目标。这就决定了这个过程必须保持畅通无阻的沟通。一些公立医院在绩效考核过程中不重视与基层员工的耐心沟通，没有就考核管理问题进行深入的交流，造成员工的参与缺乏积极性。绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任，许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的，也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响，因此需要与员工进行深入沟通，以便有针对性地提供培训和再教育，如果忽视医院员工的诉求和需要，不但导致公立医院的绩效管理过程缺乏基层员工的支持和理解，同时也大大降低了医院员工的工作热情，缺乏沟通和人文关怀只会令使工作中的不足和错误行为习惯无法得到反馈，也令员工无法提升自身能力水平，无法体现个人的重要价值，对医院的向心力与凝聚力就会骤减，结果必然造成人才流失。3.2 绩效考核体系设置不够全面目前，一些公立医院的绩效考核指标并未根据不同科室学科上的差异、不同岗位的职责权重，以及整体绩效目标纳入设计范围，绩效考核体系设置缺乏科学合理性，绩效考评指标相对单一且多为定性指标，即使有部分反应工作量的指标如门诊人次增长率、人均门诊人次、平均住院日降低率、手术例次增长率等，因为科室不同、病人不同、服务不同，也很难用于科室、医师之间的横向比较，亦未体现出不同岗位间的职责区别，也就没有对员工工作进行有针对性的指导与规范，结果难以起到应有的激励作用。比如一线医务人员，应合理考虑工龄、工作能力、工作态度等多方面要素；而行政管理人员应着重考核其办公效率和团结协作的能力，这种以服务质量为中心、与岗位职责权重相匹配的考核指标设置才是公平公正的，才能调动员工积极性。如果各科室只关注自身的考核目标与任务，对考核指标是否合理、是否科学不假思索盲目执行，也不重视医院绩效考核总体目标，最后只会降低绩效管理水平，影响整体运营效率，不利于公立医院长远目标的实现。3.3 激励措施忽略公益性的本质要求公立医院的公益性要求医院不断提高医疗质量和服务意识，目标是为广大人民群众提供高质量高水平的卫生保健和医疗诊治服务。近年来，公立医院的公益性支出在不断增加，尽管有政府补贴，但大多集中在基建、医疗设备购置等方面，一些公立医院在追求绩效的同时，忽略了医院的公益性和应有的社会责任感，脱离了医改的初衷，尤其在配套的激励措施方面。过于追求经济绩效，导致医疗服务质量和医德医风被忽视，结果就是本末倒置；绩效管理过于注重量化，公益性缺乏，对一些重点承担公益医疗救治的科室欠缺全面分析。比如内科住院，相当部分是长期慢性病患者或者老年人，出于学科专业的特点，住院时间偏长、费用偏低，其经济效益不及某些临床科室，若只按照量化的指标计算衡量经济绩效，则由此分配的奖金等收入将会与其他科室员工收入拉开较大差距，员工心理落差加剧，使原本充满社会责任感和工作热情的医护人员产生不满情绪，不利于医院和谐氛围的建设。3.4 缺乏有效的监督评估和先进的信息化管理平台当前，公立医院缺乏高素质管理人才是一个普遍现象，由于绩效管理团队专业性不强，无法对绩效管理考核进行有效的监督和评估，更谈不上完善绩效考核机制，致使科室的绩效目标与医院整体战略目标始终不能统一，绩效管理工作有始无终、流于表面。一些公立医院不乏专业的管理人才，但仍然无法提升绩效管理水平，原因在于信息化建设程度偏低，缺少强而有力的信息化管理平台为其提供数据支持。绩效管理水平的高低和考核结果的客观性、准确性很大程度上依赖准确、可靠的数据信息，这意味着必须要建立先进的信息平台为医院绩效管理提供有力支撑。4公立医院加强绩效管理的对策4.1 加强与员工之间的沟通并将绩效管理作为医院文化的重要内容医院绩效管理层在绩效管理计划和实施的每一个阶段都要深入了解基层现状，针对绩效考核中所遇到的问题，积极与基层员工进行沟通、及时解决，不断优化升级绩效管理体系，将医院总体战略目标进行细化，并进行深入的宣传指导，引导员工清楚认识并理解绩效管理的意义及实施的必要性，清晰知道自己具体的目标。只有从思想上正确的理解，才能在工作过程中积极接受、勇于改进，并去2023年3月（下）/总第329期 153关慧：公立医院绩效管理存在的问题及对策掉抵触情绪，使绩效管理工作顺利开展。事实证明，公开透明的绩效管理制度、清晰具体的考核流程、严格有效的实施过程，才是正确的文化导向，对医院文化的建设具有深刻的意义。医院应该鼓励员工建言建策，指出绩效考核工作存在的不足，发现问题、分析原因、解决困难、总结经验，并结合实际情况提出改进措施和建议，将绩效管理融入日常工作，只有将绩效管理融入医院文化氛围，才能使医院获得硬实力。4.2 完善绩效考核指标体系绩效指标体系的设计需要遵循五个原则，一是定量指标为主，定性指标为辅的原则；二是少而精的原则；三是可测性的原则；四是独立性与差异性的原则；五是目标一致性的原则。设计部门根据这五个原则制定相对应的考核指标，并将设计好的考核指标分别交由医院管理者与各科室进行分析、评价，再根据管理者与员工的意见对评价指标进行调整就能完善指标体系的建设。在操作过程中，要根据实际情况制定科学合理、切实可行的绩效考核体系，协调内部分配，确保员工的奖金收入与其贡献价值相匹配。对绩效考核体系进行完善过程中，各科室的日常工作应融入公益性目标。绩效考核指标要结合不同学科的特点和不同岗位的职责权重来制定，使之能体现各自的差异性和灵活性，这种方法也能有助于通过指标的检查反映员工的工作成果。另外，考核指标设计还需要注重人性化特征，并参考员工的其他指标要素去制定，全面看待人才。4.3 实行合理有效的配套激励措施，同时注重公益性的平衡首先，绩效管理离不开有效的配套激励措施。实行配套激励措施有利于改变传统绩效管理意识，使员工能积极主动参与绩效管理，引导员工坚守岗位，把提高医疗服务质量和患者满意度放在第一位。一方面，员工可以通过绩效水平的高低差异了解考评结果，从而发现工作中的不足之处，之后加以改正或调整，以提高工作效率和服务质量；另一方面，通过合理的绩效差距来吸引和留住优秀员工，同时为员工的工作配置和全面教育培训提供科学依据。在完善配套激励措施过程中，还应该从员工的根本利益出发，重视每一个主体地位，坚持以人为本的原则，将人文关怀落到实处。在平衡公益性与非公益性方面，公立医院可以利用平衡计分卡成立多种量化目标，实现全方位、人性化的管理，重点是平衡公益性与非公益性的岗位、公益性与非公益性的科室之间在绩效分配上的差异，化解彼此间的矛盾，合理分配绩效较低、承担公益性较大的科室的工作，保证绩效管理工作的高效落实，最终保证考核结果准确，达到激励员工的作用。其次，绩效奖金可以以工作量考核和科室综合考核相结合为考核依据，以质量效率为核心，以成本效益为中心，充分发挥其考核的科学性和全面性。最后，要规范激励制度的实施过程，及时执行奖励，提高其激励员工士气的效果，鼓励员工对绩效考评提出建设性的意见和建议。为更好地体现绩效激励机制的作用，绩效评价结果应该向全院公开，及时公布，清楚展示给所有员工，鼓励员工提出意见及建议，并且应该将评价结果作为科室、部门评优的参考要素。4.4 通过组建有效的监督评估部门搭建信息共享平台公立医院为保证公平、公开、公正地对绩效管