互联网公司的六种经营思维_黄炜.pdf

江苏商论2023.5互联网公司的六种经营思维黄炜（上海工程技术大学 管理学院，上海201620）摘要：互联网公司的经营思维包括如下内容：简约思维，企业须在短时间内“抓住”消费者，使产品和服务看上去简洁，用起来简便。迭代创新思维，持续学习和搜集用户反馈，快速迭代、优化产品。追求用户规模思维，先免费或按极低价收费以吸引大量用户，后正常收费。平台思维，共建、共享、开放、平等、共赢，打造互利共赢的生态圈。跨界（颠覆）思维，互联网公司的跨界颠覆实质上是用“互联网的高效率创新”改进原产业的低效率，包括结构和运营方面的效率。用彼得F德鲁克的观点解释就是用新商业模式战胜旧模式。互联网思维不仅是方法论，也是互联网时代经营者的一种素质。关键词：互联网;思维;平台;跨界;简约中图分类号：F713.36文献标志码：A收改日期：2023-04-13作者简介：黄炜，男，管理学博士，研究领域包括市场营销、公司管理、国资国企管理等。本文所有作者授权本刊，无偿同意中国知网等网络平台的数字化应用以及新华文摘报刊复印资料的转载和摘编，如有法律代理和第三方网络平台电子使用应征得本刊的同意。一、导言互联网公司不仅指提供互联网服务的公司，例如传统的网络公司（华为、移动、联通）、互联网内容提供商（腾讯、百度、网易），也泛指业务基于互联网的公司，例如京东、阿里。当今绝大多数公司乃至机关事业单位都把业务搬到互联网上，只是上网程度、业务占比不同而已。因此，所有企事业机关单位，尤其互联网公司应当具备互联网（经营、运营）思维，而不只是把业务搬到互联网上，却仍持传统思维如此并不能充分发挥互联网的应用作用。互联网思维包括：用户思维，以用户为中心。流量思维，关注注意力，吸引粉丝。大数据思维，小公司也要有大数据。平台思维，开放、共享、共赢，打造互利共赢的生态圈。另外，还有精准思维、跨界思维等等。互联网思维不仅是方法论，也是互联网时代经营者的一种素质。在上述理解的基础上，本文将从以下6方面论述互联网公司的经营思维。二、简约思维互联网时代当前，消费者的选择太多，企业须在短时间内“抓住”消费者，使产品和服务看上去简洁，用起来简便，就如当今多数智能手机、平板电脑的面板或谷歌、百度首页（尤其早期的首页风格）那样。阿里巴巴集团创始人马云对阿里的工程师强调，技术是为人服务的，人不应为技术服务。为何iPod、iPhone一面市就迷住了很多顾客，使用简单、方便是一个重要原因。21世纪初，笔者做电脑工程师时发现不少公司招聘系统工程师和程序员时要求，应聘者应熟悉某些复杂的硬件（服务器、主机、网络交换机及其指令）和编程语言及相关的编程环境。这就包含人为技术服务的意思，技术人员必须适应那些复杂的系统。而要使技术为人服务，那些硬件企业就必须改进、完善自己的产品，改进产品设计和制造工艺，降低使用的复杂性，简化接口、界面。编程语言及其编程环境也需进一步简化、友好化。如此即可降低对工程师们的要求，减少成长成本，减少为他们花费的培养费用并且有更多的可选用工程师。当下的情况比本世纪初有很大改善，系统管理、维护效率以及软硬件开发效率大大提高。因此，上述改进、完善和简化会使这些软硬件更加适应需要。三、迭代创新思维持续学习和搜集用户反馈，快速迭代、优化产品。尽管笔者不赞同为创新（更新产品）而创新的快速迭代现象，但也须理解，许多企业这么做也是迫于市场竞争的压力。吉列于1930年推出经典蓝吉列剃须刀片，40年后才推出升级版双层刀片，又过了18年才 电子商务 40DOI:10.13395/ki.issn.1009-0061.2023.05.035江苏商论2023.5推出感应刀架。但在此之后，只过了5年时间，吉列就推出了超级感应刀架。然后仅仅过了4年，三层刀片的吉列锋速3问世。紧接着至少有4种升级版的锋速3问世。如今，5层刀片的吉列锋隐也已上市，虽然这款产品还比较新，但它居然也有了几款升级产品：锋隐动力、锋隐非凡和锋隐动力非凡（穆恩，2018）。有的公司未采用快速迭代创新策略。在其他公司每年推出几十款产品，消费者根本搞不清这么多型号之际，苹果公司每年只推出一款新手机，却能收获全球“果粉”。因此，雷军在小米公司一直传播克制贪婪的理念，专注于做该做的事，并把工作做到极致。当然，也有一些快速的型号更新、产品更新有实际意义。例如服装的更新，因为该行业的顾客需求和市场趋势变化非常快。例如，2014年，韩都衣舍一年推出3万款新品；快时尚领域的领导品牌Zara（西班牙Inditex集团的子公司，服装和连锁零售品牌）每年推出约1.2万款新品。四、追求用户规模思维先免费或按极低价收费以吸引大量用户，后正常收费，例如交友网站、网约车平台经营初期的策略。奇虎公司（拳头产品是360杀毒软件）通过让用户免费使用杀毒软件，进而向用户推荐360浏览器（一开始是“世界之窗”浏览器），通过该浏览器中的网站导航可赚取搜索广告费和导航链接网站支付的网络访问流量费。通过该浏览器还可赚取嵌入广告、弹出广告费。杀毒软件附带的软件管理器方便用户下载、安装或卸载软件，因而可向需要推广服务的软件商收费。同时，还可以凭借游戏、互联网增值业务营利。奇虎公司因而成为杀毒软件领域的强者（可以说打败了诺顿、金山和瑞星），成为财务绩效良好的公司。截至2013年，360安全卫士在国内有近3亿（免费）用户，如果其中有1%的用户需要奇虎公司的付费服务或产品，则该公司将拥有300万付费用户。不过共享单车行业的情况表明，追求用户规模的经营思维导致的风险很大“烧钱”烧光了，资金链断裂了，企业仍未盈利，发展不可持续，甚至面临倒闭。近几年的共享单车大战中，国内曾经的两个行业巨头，北京摩拜科技与ofo（品牌名，即小黄车，隶属西宁转动惯量商贸有限公司）等公司也尝到了类似20世纪90年代开创VCD市场的万燕公司的苦果。之前一轮接一轮融资（也可说成坊间的“烧钱”一词），但扩张太快，投资太大，管理又不善，最终导致运维资金不足。自2018年上半年开始，这些较早冲进共享单车行业的公司开始收缩战线，甚至遭遇退押金风波等困境，2018年5月摩拜也被美团收购。而后来者哈啰哈单车却占尽后发优势，又有阿里巴巴的支撑，以至于当前（20192021）有雄霸江湖的气势。企业发展是一场长跑，“剩者为王”。五、平台思维：共建、共享、开放、平等、共赢企业建立一个开放的平台，可以快速、高效地配置资源。越开放，和别人的连接越多、越广，平台的价值就越大。所以很多人喜欢加别人的微信号或QQ号，初次见面就加，多多益善，关系不紧密也可能变成紧密。对其他类型的组织而言道理相同。客户是价值链上的价值创造者，稍前的标题中平台思维内涵中的“共赢”元素也反映了此点。当今提倡人人做创客，共赢不只是生产企业与供应商、分销商之间的共赢，也不只是竞争对手之间的共赢，还包括企业与客户之间的共赢。例如百度文库、360个人图书馆、道客巴巴、豆丁等就体现了这样的经营思想为了让亿万网民为其贡献优质文档，经营者愿意与网民分享利润。只是他们做得还不够好，例如人工智能审核文档是否含违规内容时常常误判或严判，导致用户上传合规文档屡屡受挫，浪费大量时间；分享利润的机制不清晰；有贡献的网民获得回报的途径充满障碍。还有一些互联网教育平台，如腾讯课堂，以及新浪微博、抖音、喜马拉雅、分答等互联网平台都持共赢的经营思想。不过共赢策略的实施仍需完善。平台之间的竞争越来越凸显，说明了平台越来越重要，所以亚马逊也会“投入阿里巴巴的怀抱”。尽管双方是竞争对手，但阿里巴巴的平台对亚马逊而言实在是太重要了，不能不利用。尽管海尔集团不是互联网公司，但在全球范围内它是平台型企业的典范，它的创业“生态系统”就是网络化战略的实践，为其在新时代、新竞争环境中大幅提升经营效率作出了巨大贡献。从战略层面看，京东、阿里不只是为获得销售利润而向其平台用户及其他客户推出广告、销售辅助及其他营销服务，也是进行商业生态系统间的整体竞争或者说平台间的竞争。这不仅是他们两家之间的竞争，还要与拼多多、唯品会等很多后起之秀的商业生态系统竞争。用战争比喻的话，就是不只是一城一池的得失，而是要争取各自商业王国整体的胜出。否则就会逐渐衰败，最终被别的对手吃掉。六、跨界颠覆思维互联网公司的跨界颠覆实质上是用“互联网的高效率创新”改进原产业的低效率，包括结构和运 电子商务 41江苏商论2023.5营方面的效率。用管理学家彼得F德鲁克的观点解释就是用新商业模式战胜旧模式。例如互联网与快餐外卖这种传统商业模式结合后，尤其美团、大众点评等大平台的出现，一下子就冲击了方便面的市场。前者的优势是符合健康饮食要求（不过这些平台上的一部分黑作坊供应商的外卖并不卫生，更别说符合健康要求了）、品种丰富、方便快捷，甚至是一种时尚，方便面自然竞争不过。不过方便面也并未被彻底打败，仍顽强坚持着，甚至还趁着一些机会时不时地获得利润。互联网企业能跨界“打劫”其他企业。例如阿里、腾讯提供支付服务1，甚至开办网上银行业务；微信“打劫”电信、移动、联通等。这有一些重要原因，例如前者拥有大量用户，前者的某些服务更好、更方便。阿里、腾讯提供的互联网支付服务更方便，微信、QQ的一些通信服务更好，例如视频通话，而且客户成本低得多。许多市场是自由的，因而没有实质边界只有竞争壁垒，而竞争壁垒可能会被打破。所以跨界是自由市场的自然属性和许多企业的天性。传统企业靠专业技术和大量资源辛辛苦苦地建立了自己的市场地位，然而一些业务侧重并基于互联网的公司更加以用户为中心，更能获得用户的心，再加上互联网本身的方便、快捷、普及、低成本等优势，所以能降低市场壁垒如投资规模，抢得市场份额。跨界是人类对行业时空边界新的理解和洞见，类似对细分市场的认识和定义。跨界不仅需要跨越行业的藩篱和偏见，也要超越人类思维的时空局限。心中无界，方能跨界。七、重视长尾理论此点与前述第四、五部分有较大关联。信息时代，互联网压缩时空的特点或者说无处不在、无时不在的特点，使直达顾客更加容易，当今企业能以比过去的企业少得多的成本服务更广泛的顾客，包括小、散客户即长尾效应客户。而由于过去的企业不能以较低成本有效地为量大面广（“二八”定理中的“八”部分）且分散的顾客服务，所以它们不重视应用长尾理论和效应。实际上，这些小、散客户的总体客户价值可能大于那些大客户价值的总和。从商品角度看长尾理论，用一个例子可说明。一家大型书店通常可以摆放十万本书，不过在亚马逊网络书店，图书销售额的1/4来自畅销排名10万名以后的图书。这些冷门图书就是亚马逊商品的长尾部分。追求个性消费也会使长尾商品日益受欢迎，而不是都去买大牌或大众品牌商品及流行商品，结果造成“撞衫”之类的现象。像唯品会于2008年选择时尚品牌服装折扣专营这片“蓝海”也与长尾理论密切相关顾客类型较分散，但总数很大。企业不抓住这些“长尾”，它的竞争对手就可能抓住它们而获利。资源充足的大公司应尽量抓住它们。长尾效应客户中的一部分可能会成长、转变成较重要甚至重要客户，此过程可能伴随行业服务重点的迁移而发生，也可能需要重视长尾效应的企业培养和促进。这一迁移产生后，行业实际上被重塑了，塑造者则较有可能成为市场领导者或佼佼者。为了有效应用长尾理论，企业的组织架构可能也须变革。海尔集团的战略实践就是一个典范从传统的层级组织架构转型为充分扁平的、由大量小微企业组成的企业，或称创业生态系统。海尔就有3000多个小微企业，正是这些小微企业或者可能是海尔外部的创客组成的企业能更有效地应用长尾理论，更好地满足量大面广且分散的顾客的不同需求。虽然每个小微企业只能为特定范围或特定类型的客户服务，但是把这些小微企业的力量积累起来就是非常庞大的服务力量，不过协调、整合小微企业的难度也大于协调传统科层结构的难度。市场越接近完全竞争状态，越要重视小的利基市场，长尾理论也就显得越发重要。这也是特大型国企海尔集团破釜沉舟式改革的意义，它给全球企业都带来重要启示和借鉴。八、结语互联网思维还包括去中心化、自组织、分布式、零距离、强调“痛点”等，这些思维和前述几种思维中的大部分都与中华传统文化比较契合，中国人采用它们应该如鱼得水。例如平台思维、