国有企业财务数智化转型路径...探——以A能源企业实践为例_杨占清.pdf

新会计（月刊）2023 年第 3 期（总 171 期）34会计信息化 Accounting informatization当前全球数字经济以前所未有的速度发展，数字经济正在塑造全新的商业竞争环境，与此同时，国有企业也面临竞争加剧、市场环境瞬息万变等挑战。数智化浪潮冲击下，财务职能迎来重新规划自身未来定位，积极主动地拥抱变革的绝佳契机。这要求我国国有企业必须转变传统财务管理理念，通过财务数智化转型使财务真正成为企业的重要支撑，支持业务成长。一、国有企业数智化转型动因与路径（一）财务数智化转型动因财务数智化转型是必然趋势。数字经济时代，商业模式快速演进，技术飞速发展,数据呈指数级增长。财务职能要保持跟进，要不断适应环境,以加强自身作用，在竞争中把握先机，促进企业增值，保护企业利益。从外部环境看，2022 年国资委发布了关于加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，要求国有企业进一步提升财务管理能力水平,通过努力建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略，增强国有经济竞争力。财务数智化转型的优势。财务数智化转型可以提升财务工作的效率和质量。财务部门可以通过财务共享中心，财务流程标准化、自动化等方式，提升财务工作效率和质量，释放更多资源用于开展更高附加值的工作，如数据价值挖掘等。财务数智化转型可以增强企业核心竞争力。当市场环境复杂多变时，企业决策者需要在短时间内进行决策判断，往往容易依赖经验直觉而产生判断失误。因此，企业需要构建数智化财务体系，实时、高效地进行数据分析和预测以支持决策，降低决策的失误率，适应市场环境变化，保持竞争优势。（二）财务数智化转型路径企业财务数字化转型，应以全面、系统的视角指导变革。基于目标运营模型的全面视角，企业可以通过以下步骤来推动财务数字化转型：激发财务数智化转型意识；现状评估和未来目标运营模型设计；规划转型路径；试点与实施。二、国有企业财务数智化转型实践探索（一）公司财务数智化转型背景与工作逻辑1.公司财务数智化转型背景公司财务职能架构分为集团财务、板块财务、子公司财务层级。经过系统分析，公司财务管理与国资委要求的世界一流财务管理体系存在以下差距：数智化转型理念方面，财务管理工作多以经验为主导，财务团队内部缺少主动拥抱数智化新技术，及通过新工作方式学习先进技能的变革精神。财务管理体系方面，集团财务对板块财务及子公司财务的管控支持力度较弱，公司集团与板块公司的财务定位较为模糊，尚未建立完善的管理机制。另外，集团财务工作目前受制于事务性工作，职能亟需进一步发挥。组织和人才方面，集团、板块财务在支撑战略、国有企业财务数智化转型路径试探以 A 能源企业实践为例新天绿色能源股份有限公司 杨占清 许振江 龚清清 尚 杉【摘要】数字经济时代对国有企业传统财务管理工作带来了新的机遇和挑战。面对新一轮科技革命和产业变革深入发展，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）制定了关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，要求国有企业立足新发展阶段和信息技术变革大势，加快提升财务管理能力水平，国有企业财务数智化转型迫在眉睫。本文对 A 能源企业（以下简称“A 公司”）财务数智化转型案例进行研究，通过梳理财务管理现状，规划以“打造具有世界一流财务管理体系的数智化财务”为总体目标的转型蓝图框架，提出推进财务数智化转型落地的可行路径，以期为国有企业财务数智化转型提供参考。【关键词】财务数智化 财务转型 国有企业新会计（月刊）2023 年第 3 期（总 171 期）35Accounting informatization 会计信息化支持决策等高价值财务职能上发挥不足，岗位职责定义不清晰。而子公司财务核算类工作占比较大，业务支持与管理会计职能有待强化，业财与共享的职责界限不清晰。各层级财务岗位编制有限，日常工作繁杂，一人身兼多岗位职责，工作任务重。而集团财务、板块财务受限于事务性工作，专业能力培养投入不足。同时，子公司财务对业务了解不足，业务赋能较少，业财融合差。技术和数据方面，经营决策数智化驱动不足，亟需通过模型建设、数据仓库、数据中台构建财务决策分析平台。同时上级集团构建的财务系统功能存在提升空间，且与公司 IT 部对接不足。流程架构方面，公司财务流程自动化水平较低，存在较多线下操作及流程数据断点，岗位职责的流程化与表单化不足，未形成清晰的工作指引。2.公司财务数智化转型实践公司从财务管理现状出发，结合内外部需求和行业领先实践，最终回归实际，形成立足公司自身实际的财务数智化转型蓝图。顶层设计。结合外部能源行业的发展趋势、行业内财务管理模式，对标分析和国资委的指导意见，以及内部的公司战略发展需求，公司将整体及各层级财务定位为“管理支持性财务”。职能建设举措。遵循财务定位，结合外部能源行业“管理支持型”财务组织应具备职能以及公司的特点，总结出财务部应当具备的财务职能。保障措施。根据财务职能公司进行理念变革、组织完善、人才建设、流程优化、数智化建设。速赢项目。通过 BI 速赢项目模型的建设，使公司能够及时看到数字化的经营结果。（二）公司财务数智化转型目标经过探索和实践，公司首先明确其财务数智化转型的工作目标，围绕目标明确公司整体财务定位与各层级财务定位以及四大财务职能提升方向，规划财务职能，最后进一步配套支撑财务管理职能落地的五大保障体系，形成公司数智化财务“1195 转型蓝图框架”，如图（1）所示。1.数智化财务转型目标任务总体目标。财务数智化转型建设是战略性工程，要坚定不移推动财务管理理念变革，以实现“管理支持型”财务定位为转型方向，以提升战略性、价值性、引领性及保障性“四提升”为转型核心，以理念变革、组织完善、人才建设、流程优化及数智化技术“五体系”为转型抓手，打造具有世界一流财务管理体系的数智化财务体系。重点任务。推动财务管理理念变革，既注重巩固夯实财务管好钱、算好账、坚守合规底线的基础作用，也强调资本运作、决策支持等价值创造功能。优化财务管理体系，优化财务管控模式，加强本部对板块、管理单元的垂直控制，设计符合数智化财务建设要求的财务组织架构，实现财务各层级清晰的职责划分与协作，强化管理角色与“业财融合”，提升财务服务支撑能力。强化高价值财务职能，从战略性、价值型、引领性、保障性四方面提升财务职能。加强财务人才队伍建设，建立关键岗位任职资格要求，结合财务职能建设目标，明确各岗位职责说明书。建立健全财务人才培养培训体系，针对薄弱环节，制定个性化、定制化的培训内容。完善财务数智体系，基于公司 IT 部门数据仓库、数据中台建设搭建财务分析平台。构建不同业务场景下的决策分析模型，快速高效支撑经营决策，更快落实经营管理。推进公司上级集团财务系统与公司 IT 部门深度对接与整合，避免数据孤岛，实时化、可视化反映企业的生产经营活动。2.数智化财务转型框架定位公司整体财务定位。为适应行业变革、贯彻国资委指导意见以及满足集团与公司战略发展需要，需要逐步完成从“财务会计型财务”向“管理支持型财务”的整体定位转变，进一步提升财务职能的战略性、价值性、引领性和保障性，构建世界一流财务管理体系。战略性是指覆盖全价值链，支持决策。价值性是指聚焦主业，提升价值创造能力。引领性是指挖掘业务动因，业财融合。财务作为业务合作赋能者，需强化子公司财务的业务支持、管理会计等职能，明确全价值链环节的财务赋能场景，逐步加强业财融合，提供业务洞察。保障性是指夯实财务管理基础、恪守底线。公司各层级财务定位。基于公司集团化的财务 图 1 A 公司数智化财务“1195”转型蓝图框架 1.数智化财务转型目标 A 公司财务数智化转型的工作目标由一项总体目标和五项重点任务共同组成。总体目标：财务数智化转型建设是一项战略性工程，要坚定不移推动财务管理理念变革，以实现“管理支持型”财务定位为转型方向，以提升战略性、价值性、引领性及保障性“四提升”为转型核心，以理念变革、组织完善、人才建设、流程优化及数智化技术“五体系”为转型抓手，打造具有世界一流财务管理体系的数智化财务。重点任务为：推动财务管理理念变革：既注重巩固夯实财务管好钱、算好账、坚守合规底线的基础作用，也强调资本运作、决策支持等价值创造功能。优化财务管控体系：优化财务管控模式，加强新天本部对板块、管理单元的垂直管控，设计符合数智化财务建设要求的财务组织架构，实现财务各层级清晰的职责划分与协作，强化“专家”角色与“业财融合”，提升财务服务支撑能力。强化高价值财务职能：从战略性、价值型、引领性、保障性四方面提升财务职能。加强财务人才队伍建设：建立关键岗位任职资格要求，结合财务职能建设目标，明确各岗位职责说明书。建立健全财务人才培养培训体系，针对薄弱环节，制定个性化、定制化的培训内容。完善财务数智体系：基于公司 IT 部门数据仓库、数据中台建设搭建财务分析平台。搭建不同业务场景下的决策分析模型，快速高效支撑经营决策，更快落实经营纠偏。推进 A 公司上级集团统建财务系统与公司 IT 部门深度对接与整合，避免数据孤岛，实时化、可视化反映生产经营活动。2.数智化财务转型框架定位 A 公司整体财务定位。为适应行业变革、贯彻国资委指导意见以及满足集团与公司战略发展需要，未来需要逐步完成从目前的“财务会计型财务”向“管理支持型财务”的整体定位转变，进一步提升财务职能的战略性、价值性、引领性和保障性，构建世界一流财务管理体系。战略性是指覆盖全价值链，支持决策。价值性是指聚焦主业，提升价值创造能力。引领性是指挖掘业务动因，业财融合。未来财务作为业务合作赋能者，需强化子公司财务的业务支持、管理会计等职能，明确全价值链环节的财务赋能场景，逐步加强业财融合，提供业务洞察。保障性是指夯实财务底盘、恪守底线。A 公司各层级财务定位。基于 A 公司集团化的财务管控现状，在“管理支持型财务”的整体定位指引下，通过整合集团与板块财务资源，统一公司集团、板块公司财务定位，并清晰定义子公司财务定位。各层级财务定位与职能重点有所不同：A 公司集团财务及板块财务定位为战略财务及业务财务统筹管理。战略财务作为战略决图（1）A 公司数智化财务“1195”转型蓝图框架新会计（月刊）2023 年第 3 期（总 171 期）36会计信息化 Accounting informatization管理现状，在“管理支持型财务”的整体定位指引下，通过整合集团与板块财务资源，统一公司集团、板块公司财务定位，并清晰定义子公司财务定位。各层级财务定位与职能重点有所不同。公司集团财务及板块财务，定位为战略财务及业务财务统筹管理。战略财务作为战略决策支持者与财务价值创造者，功能定位为公司价值管理者，结合公司所属行业及业务特点，主要关注公司财务战略规划、财务组织架构搭建与重塑、预算管理、资金管理、税务筹划、融资管理等。子公司财务定位为业务合作赋能者与基础保障支撑者，负责业务财务执行，侧重区域及公司预算编制、资金计划上报及过程管理，与经营分析联动，开展支撑区域及公司业务的财务分析，同时承担税务等属地化财务管理职能。公司上级集团已建立集团智慧财务，其作为基础保障支撑者，通过财务共享中心建立统一的财务处理平台，提供标准化的会计核算，交易型事务处理及报告服务。3.数智化财务转型设计规划财务职能。公司以“战略目标”为导向，考虑各职能间的相互衔接以及与业务侧的相互配合，规划财务职能。明确财务职能的管理目标与建设方向，基于上述考虑因素以及财务部职能现状，进一步明确财务各职能的管理目标和具体职能建设方向。报告与经营分析职能的管理目标是承接公司战略规划，通过设计分析场景和主题，支撑公司战略实现、向业务赋能；资金管理职能的管理目标是统筹安排资金利用、保障资金安全，合理分配资金，提升资金的使用效率；业务支持职能的管理目标是对接相关业务部门，不断向业务前端延伸，提升业务与财务知识的融合能力；税务管理职能的管理目标是提升税务管理的效率和品质，构筑安全的税务环境，进行有价值的税务筹划；资产管理职能的管理目标是为资产管理提供合理化建议，准确追踪资产使用情况和价值，提升资产使用效