公立医院全面预算管理探析_黄洁.pdf

老字号品牌营销企业与经济1202023 年 3 月（下）黄洁公立医院全面预算管理探析黄 洁/贵 州 中 医 药 大 学 第 一 附 属 医 院（贵 阳 550001）摘要：在公立医院不断改革的进程中，进一步强化全面预算管理工作，能够帮助医院实现有效的资源配置，促进医院运营成本的有效降低，为医院的健康运营和整体实力提升奠定良好的基础，促进医疗服务质量和水平的全面提升。因此，本文立足于公立医院全面预算管理的要求，对公立医院全面预算管理的特点进行分析，探讨公立医院全面预算管理的意义，分析公立医院全面预算管理中存在的问题，并提出了有效的优化策略，以供参考。关键词：公立医院；全面预算管理前言在医疗市场不断发展的背景下，公立医院同样面临着更加激烈的市场竞争。在这样的环境之中，公立医院想要进一步提高医疗服务水平、降低运营成本，就必须实施有效的全面预算管理，这样不仅能够帮助公立医院有效地提升经济效益，同时还能够进一步提高公立医院的社会效益，为人民群众提供更加优质的医疗服务。一、公立医院全面预算管理的特点（一）全面性全面预算管理最主要的特点就是全面性，这也是公立医院开展全面预算管理的重要原因。在进行全面预算管理的过程中，公立医院需要充分发挥每个部门的作用，要求公立医院的所有员工都参与到预算管理的工作中，这样能够进一步增强公立医院的凝聚力，为公立医院的健康发展奠定良好的基础1。同时，公立医院还需要对医疗服务的整个过程进行全面的预算管理，这样能够对医疗服务的各个环节进行科学的成本控制和资源分配，减少资金和资源浪费的现象。（二）战略性全面预算管理的战略性能够为公立医院的发展提供有效的指导。对于公立医院而言，全面预算管理能够帮助公立医院有效地实现资源的合理配置，能够减少公立医院在运营过程中的成本消耗，能够帮助公立医院合理优化不同的医疗服务项目，帮助公立医院找到未来发展战略的核心环节，促进公立医院整体竞争力的不断提升，为公立医院的可持续发展奠定良好的基础。（三）系统性全面预算管理具有系统性的特点，能够对公立医院的每一个医疗服务环节进行全方位的控制和监督，能够形成上下贯通、左右纵横的全面预算管理模式，从而使公立医院不同部门之间的联系进一步加强，能够有效地优化预算编制、预算执行、预算监督和预算考核的流程，从而使全面预算管理活动能够为公立医院的整体发展提供更多的支持。（四）科学性全面预算管理是一种科学的管理方式，是立足于现代企业管理制度产生的一种全新管理方案。因此，公立医院推行全面预算管理，能够更加科学地对医院内部的资金资源进行有效把控，也能够更加科学地实现预算编制和预算执行，能够为公立医院的战略决策提供科学的指导。二、公立医院实施全面预算管理的意义（一）有利于控制公立医院的运营成本公立医院通过开展全面预算管理的方式，能够更加明确各个部门在开展医疗服务活动时所需要的资金和资源消耗，以便有效地约束各个部门的资金和资源使用行为，为公立医院的运营成本降低奠定良好的基础。（二）有利于实现公立医院的战略目标通过全面预算管理的方式，公立医院能够更加有效地配置内部的各项资源，以便为战略目标的实现提供更多的支持2。在全面预算管理模式下，公立医院可以对各个医疗服务项目进行有效的分析，讨论资源的预配方案，并对项目实施过程中的各种资金风险进行有效的预测，形成量化的预算报表，为医院的决策者提供有效的数据参考，帮助公立医院的决策者做出更加准确的战略规划和目标制定。（三）有利于优化公立医院的资源配置通过全面预算管理系统，公立医院能够掌握实际资金和资源状况，也能够立足于公立医院整体发展目标对各项资金资源进行有效的分配，为公立医院经济效益的提升奠定良好的基础。同时，在全面预算管理模式下，公立医院各个部门也会根据医院分配的预算指标进一步优化自身的工作流程和工作内容，这样能够让各个部门的预算管理目标与公立医院的整体发展目标相一致，从而形成更强大的合力，推动公立医院服务质量和服务水平的提升。三、公立医院实施全面预算管理存在的问题（一）预算管理意识淡薄随着新医疗体制改革的不断深入，公立医院的管理老字号品牌营销企业与经济1212023 年 3 月（下）问题也日益凸显，许多公立医院的管理人员并没有认识到预算管理的重要性，只是将预算管理作为上级发布的一项强制性任务来处理，导致预算管理的质量和水平无法提升。许多公立医院内部存在资源分配不合理的现象，因此，如果无法实施有效的预算管理，就会影响医院的收支平衡，不利于医院的长远发展。一些公立医院的管理部门认为无法对医院的收支情况进行准确预测，因此将预算管理任务全权交由财务部门负责，这就容易导致医院的预算管理活动与医院的实际业务脱节，不利于进一步提高预算管理的质量，也不能让医院其他部门的工作人员认识到预算管理工作的重要性，他们也就不会积极参与到预算管理工作中来，无法真正落实全面预算 管理3。（二）预算编制存在问题许多公立医院在进行预算编制的过程中，往往根据人事部门提供的相关资料和财务部门提供的财务报表进行，这就导致一些医院的预算标准特别高，而一些医院的预算标准特别低。同时，随着近几年物价的不断提高，医院的实际支出远远超出了预算标准，但是由于预算编制的灵活性不足，医院的预算管理目标始终无法实现，同样影响了公立医院的预算编制效果。一些公立医院往往是根据上一年度的相关数据来制订本年度的预算计划，这就导致预算编制容易存在更多的不科学和不合理之处，不能对医院的成本控制和资源管理进行有效的指导。（三）预算执行力度不足目前，许多公立医院由于不重视预算编制工作，没有建立起相应的预算管理机构，也就无法推动预算规划的有效执行。另外，一些公立医院在执行预算规划的过程中，并没有严格按照相关制度或规定进行，导致预算规划的权威性受到影响，也使预算管理的约束力进一步下降，不能真正对公立医院的成本控制进行有效的指导，最终会影响预算管理的质量。同时，公立医院也没有针对预算执行建立起有效的绩效考核机制，没有制定有效的绩效评价指标，不能对预算执行的情况进行客观有效的评价，也不能将绩效考核的结果与预算执行有效地联系起来，无法激励医院的职工更加积极地完成预算编制的任务，也就无法进一步加大预算执行的力度。（四）信息化水平不足目前，信息技术的快速发展进一步提高了数据处理的质量和水平，同样也为全面预算管理的有效落实提供了更多的方式。但是仍然有许多公立医院没有建立起完善的全面预算管理信息系统，依然采用人工的方式收集相关数据和信息，这不仅增加了预算管理人员的工作量，还不利于提高全面预算管理的效率。除此之外，由于信息技术应用的缺乏，不同部门之间的预算数据信息难以实现快速传输，这在一定程度上也导致全面预算管理的效果大打折扣，不利于进一步提高全面预算管理的 水平。四、公立医院全面预算管理改善策略（一）加强对预算管理的认识推动全面预算管理的进一步落实是提高公立医院管理水平的重要方法。因此，医院的管理层应该提高对全面预算管理的认识，严格按照全面预算管理的相关要求和制度落实管理方案，加强对预算管理活动中不同部门职责的有效划分，同时促进财务部门和其他部门之间的有效交流，为全面预算管理活动的开展营造良好的氛围。同时，公立医院的工作人员也要进一步提高对全面预算管理的正确认识，了解全面预算管理对自身岗位和医院发展的重要意义，明确自己在全面预算管理活动中应该承担的责任，积极配合财务部门落实有效的全面预算管理活动，为公立医院实现有效的资源配置和资金管理奠定良好的基础，促进医院服务质量和服务效率的全面提升。（二）选择科学的预算编制策略公立医院想要落实有效的全面预算管理活动，就必须立足于医院发展的实际需求，结合外部市场的变化趋势，掌握正确的全面预算管理方法，为科学的预算编制活动提供有效的指导和支持。目前，有些医院的预算编制方法并不适合全面预算管理活动，虽然能够更加省时省力地完成预算编制，但是随着年限的增加和物价的变动必然会导致严重的资源浪费现象，对公立医院的长远发展造成不利影响。因此，公立医院可以推行零基预算方式，根据公立医院的实际发展情况、市场的变动趋势和政策的变化，选择更加科学合理的预算编制方案，为公立医院的预算编制活动奠定良好的基础，促进全面预算管理的有效落实。首先，公立医院应该做好相应的收入预算编制，这项工作主要在临床医技科室开展。预算管理人员可以根据工作内容进一步细化收入预算指标，如床位周转指标、均次费用指标、工作量指标等，同时结合日常工作中床位的变化情况、设备的投入使用情况以及医疗服务工作量等对收入预算指标制定合适的考核数值，这样就能够自上而下地进一步提高对下一年度收入预测的准确性和科学性，为预算编制的有效落实奠定良好的基础。其次，公立医院应该有效开展对支出预算的控制和管理。在支出预算管理的过程中，变动成本中的可变成本是最为关键的内容，主要涉及后期管理部门和职能科室。在老字号品牌营销企业与经济1222023 年 3 月（下）支出预算管理中，可变动成本的主要类型包括人员经费以及非医疗性支出、预算外支出。根据医院的实际运营情况，将人员的经费支出控制在合理的范围内，每月根据不同科室的具体业务情况设置相应的人员经费上限，从而为绩效工资的制定提供有效的参考依据。非医疗性支出主要是指医院在运营过程中与医疗服务没有直接关系的其他支出项目，如培训费、差旅费、招待费等，针对这一部分支出应该实现有效的总量控制，通过定额管理和定量管理的方式进一步降低非医疗性支出的比例。预算外支出应该严格遵循相应的审批流程，明确支出的具体使用途径和使用方式，在审批通过之后才能算入支出中。公立医院在没有特殊情况时应该尽可能减少预算外支出，这样才能够进一步提高预算编制的科学性和合理性。最后，公立医院还要进一步加强对采购的预算管理。医院应该根据运营的具体情况制订科学的采购计划，同时根据本年度各科室的各类医疗物资和器材消耗情况制定每一个科室的采购方案，并规范采购的流程。科室将下一年度的采购计划方案上报到相关归口管理部门，再由归口管理部门审核完毕后上报到采购管理委员会，采购管理委员会通过审核与汇总，整理出一份科学完善的年度采购计划。（三）加大全面预算执行力度公立医院的管理人员必须进一步加大对全面预算的执行力度，建立起完善的预算管理机构，督促全面预算方案的有效落实。在全面预算管理的执行过程中，公立医院应该按照不同部门的实际情况分配相应的全面预算管理任务，并为不同部门制定科学的预算管理目标，帮助各个部门更好地落实预算管理计划，为全面预算管理活动提供更加有效的支持4。各个部门的管理人员应该在预算管理机构的指导下严格遵循相应的经济原则，更加合理地安排部门的资金和资源，严格履行资金和资源使用的审批程序，确保每一笔资金和每一项资源都能够真正发挥应有的价值，为公立医院的全面预算执行工作提供良好的范本，促进公立医院全面预算管理质量的有效提升。另外，公立医院还应该制定更加全面的预算绩效考核制度，根据预算执行的要求设置科学的绩效考核指标，并针对不同部门的实际工作情况对各指标的权重进行有效的调整，让不同部门的预算绩效考核方案更加符合部门的工作内容和要求。这样不仅能够更加客观全面地监督各部门的预算执行情况，而且能够让预算绩效考核的结果更加公平公正。另外，公立医院应该将预算绩效考核的结果和部门绩效与个人绩效结合起来，对各部门和各工作人员进行有效的激励，鼓励各部门工作人员更加高效地落实预算方案。（四）加强医院的信息化建设在信息技术快速发展的背景下，公立医院也应该积极向现代化的医院管理模式转变，应该将全面预算管理和信息技术进行有效的结合，借助计算机系统将全面预算管理的思想充分落实到日常的管理工作中，这样就能够借助更加高效的计算机处理系统实现各类预算项目的高质量信息采集和分析。在制订年度预算计划之后，将年度总计划进行有效的细化分解，落实到各个科室中进行管理，这样就能够让全面预算管理和公立医院的会计核算与成本核算实现有效的衔接，也能够形成更加高效的密集型数据分析系统，从而为公立医院创造信息共享的良好环境。这样一来，公立医院的预算管理人员就可以从繁重的数据整理和数据核查中解放出来，能够有更多的时间专