公立医院绩效考核的现状与对策研究_袁小红.pdf

人力资源148 2023年3月（下）/总第329期1引 言公立医院既要坚持以公益性为导向，使人民群众看病难、治病难的问题得到解决，又要做到自主经营、自负盈亏，实现收支平衡、略有结余。公立医院的收入主要来源于医保，随着医保支付政策的改革，随着医保的 DIP/DRG支付方式的推进，公立医院的绩效考核体系也应与时俱进，制定符合新医保政策的绩效考核体系。落实分级诊疗，落实医保政策，规范服务行为规范，加强流程化和精细化管理，为社会提供更加安全而有效、更加快捷方便、价优物美的医疗卫生服务，将有助于医院在日益激烈的竞争环境中生存，并得到可持续发展。随着医疗卫生健康事业的不断发展，国家陆续发布了一些关于加强公立医院绩效考核工作的意见，明确指出通过绩效考核，积极促进三级公立医院从规模扩张型向质量效益型发展，逐步从粗放型管理模式走向精细化绩效管理模式，更加科学合理的分配收入，从而使效率得到提高、质量得到提升，进而落实公立医院综合改革政策。公立医院绩效考核要重点使医疗服务质量得到提升、医院运行效率得到提高、医院得到长远持续发展、群众满意度评价稳步提高等。高质高量的医疗服务是其核心任务；高效的运营效率是科学管理的关键；持续发展需要高素质的人才梯队建设与务实的科研创新精神；患者满意了，医务人员满意了，医务人员的积极性和创造性提高了，医院才能得到良性循环发展。2公立医院加强绩效考核的意义绩效是一种管理手段，绩效管理是医院与各科室、各医护及行政管理人员之间对实现什么样的绩效目标及怎样实现这个目标达成统一的共识，并且同心协力，督促和激励员工获取优异绩效，从而实现医院总体目标的管理过程。绩效管理的核心内容包括绩效考核和评价、激励管理。绩效考核和评价是医院实施激励管理的依据，激励管理是促进医院绩效提升的重要手段。完善医院的绩效考核办法，可以提升员工的积极性，提高医院的核心竞争力，优化资源配置，提升医院的运营效益与效率。2.1 提高员工的积极性和创造性人才是医院的核心竞争力，绩效考核能使员工的积极性和创造性得到提高，能激发员工以积极的心态和饱满的热情投入到日常工作中去。通过日益完善的竞争激励机制，参考绩效考核结果，充分保障员工晋升的公平性、合理性及发展空间，从而能够实现人才流入、人才稳定的目的。2.2 提升医院的核心竞争力在新的医保支付政策下，绩效考核促使全院员工不断学习新的医保政策，踏实掌握新的医保支付政策，并付之以行动，把个人业绩与医院绩效联系起来，使个人目标与医院目标相一致。医务人员只有通过不断提升医疗技术，解决疑难危病症，才能提升自己的价值，使病人的满意度得到提升，提升医护人员的成就感，进而提升医院的核心竞争力。各科室应心往一处想，劲往一处使，发挥协同效公立医院绩效考核的现状与对策研究 袁小红（益阳市第四人民医院）摘要：在人口老龄化加快，国家经济增速放缓的情况下，公立医院所在的环境日益复杂，面临的压力越来越大。医保政策改革取消了药品加成和耗材加成。再加上医保DIP/DRG支付方式改革的推进，由原来的按医疗服务项目确定收费标准，到按疾病相关项目、床日等的点数付费。如何在逆境中求生存、在生存中谋发展，以更好的实现社会效益和经济效益是公立医院管理者必须思考的问题。亟需建立一个高效的绩效管理制度，促使医院进一步加强内部管理，使医疗技术得到提升，使医疗服务水平跨上一个新的台阶。本文就公立医院绩效考核中存在的问题进行了深入剖析，并提出相应的对策建议。关键词：公立医院；绩效考核；可持续发展袁小红：公立医院绩效考核的现状与对策研究2023年3月（下）/总第329期 149应，为医院做出更多的贡献，在获得更多的社会效益的同时，为医院获得更多的经济效益。2.3 优化资源配置绩效管理有利于合理配置人力资源。高级职称的医务人员应负责疑难危重病人，一般的医务人员负责普通病症，形成一股老带新，高带低，互相学习，互相促进的学术氛围。绩效管理有利于将经营管理理念融入到核心业务管理中去，提升科室的实力，根据各员工的工作情况予以激励，体现多劳多得，优劳优酬。2.4 提升资金使用效率和资源利用水平绩效管理能提升资金的使用效率和资源的利用水平。医院管理人员能从绩效考核结果中了解全院的经营情况，能预测医院的发展趋势与发展方向，通过制定合理的医院发展战略，合理有效的利用资金，在绩效管理中重视医疗质量与医疗成本，自主管理，严把质量关，提高成本意识，提升工作效率与效益。对医院设备进行必要的论证，再结合患者的实际情况进行确定和定夺，从而提高医疗设备的利用率。2.5 提升公立医院的运营效率与效益绩效考核是一种管理手段，其目的是通过绩效考核来充分调动员工的积极性和创造性，激励员工开展更新的医疗技术，提高医疗质量、护理质量和服务水平。通过绩效管理的有效杠杆来撬动医院的全面管理，其中涉及到成本控制、医疗质量、服务质量、患者满意度、新技术开展等。进而更好的契合医院的战略发展规划，为医院的发展提供充足的驱动力，从而使医院的社会效益、运营效率与效益得到提升。3现阶段公立医院绩效考核存在的问题3.1 缺乏对绩效考核的整体认识医院对绩效考核认识上的偏差，造成绩效考核功能不能得到充分发挥。公立医院的公益属性造成了部分医护及行政管理人员认识上的偏差，认为绩效考核仅适合以营利为目的的企业使用，不应将绩效考核作为医院的管理模式；或认为绩效考核仅是医院发放绩效奖金的依据，造成过度医疗，病人满意度不高等问题，违背了公立医院的救死扶伤的宗旨。这些偏差导致公立医院对绩效考核的重视程度不够，不能够充分发挥绩效考核的作用。部分公立医院虽然开展了绩效考核工作，但也仅仅发挥了其部分作用，绩效考核的功能没有得到充分的发挥。3.2 绩效考核指标设计不合理绩效考核的方式多种多样，有平衡计分卡、关键绩效指标法、全方位绩效评估反馈制度等，不同考核办法的侧重点不一样。平衡计分卡是从四个方面对绩效进行衡量的一种考核方法，即财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面。这种方式考核了该单位一段时间的实际产出，还考核了其未来成长的潜力，从企业战略出发，不仅注重于现在，还注重于未来，及其结果和过程。关键绩效指标法提炼出最能代表绩效的多个关键性指标，然后以这些指标为基础进行的绩效考核方法。全方位绩效评估反馈制度考核方法是让被考核人的上下级、平级及其服务的若干客户一同对他的工作进行全面的评价。现阶段的公立医院中，传统的绩效考核普遍实行的是以收支结余为基础的两级核算，相当于业绩提成，即多开药、多检查、多手术、多提成。该种考核方式刺激了各医院、各科室的业务收入的快速增长，促进了各医院的快速发展。但是，随着医疗政策的不断改革，医保支付方式的不断变化，这种以收支结余的绩效考核方法已不适应当前的政策环境，也与医院的自身长远发展目标相违背。3.3 没有充分利用绩效考核结果公立医院绩效考核的结果通常做为医院人才聘用、岗位晋升，奖金发放的依据，但是绩效考核的作用并不仅仅如此，绩效考核的结果可让医护人员及行政管理人员得到较好的约束及指导，同时绩效考核的结果可反映医院的整体运行情况，反映医院各业务科室及各行政职能部门的职责履行情况，通过绩效考核的结果也可以为院领导对医院的内部管理及业务整合提供重要的参考依据。但由于绩效考核指标设计的不合理，影响绩效考核的数据的真实性、准确性，不具备有效的参考性，只是从表象上反映医院的基本运行情况，不能从深层次上反映医院的运行和发展中存在的主要问题，不能为院领导的经营管理决策提供充分有效的参考依据。就算绩效考核的结果比较准确，具备比较充分和有效的参考价值，部分公立医院的院领导也并不会将绩效考核的结果作为完善内部管理的参考依据。这样导致开展绩效考核工作的各项资源投入不能转化为医院内部管理能力提升的有效产出，即投入与产出不配比。3.4 缺乏绩效考核的信息化支撑公立医院的信息化体系未能随着医院的发展规划和战略的变化而变化。新的医保政策下，原来的绩效考核系统已经不适应医院的发展需求。各个信息系统不能有机的整合在一起，不能全面和系统的收集数据，不能避免人为因素的影响。建立一个高效的现代化信息系统，不仅能提高绩效考核的效率，而且还能提升绩效考核的质量，消除人为因素对绩效结果造成的影响。在 DIP 支付方式将逐渐覆盖各医疗机构的形势下，医院在信息系统的建设方面需加大人力资源及资金上的投入，需引进信息技术人才，加大信息系统的建设，更新和完善现有的信息系统。4公立医院加强绩效考核的对策袁小红：公立医院绩效考核的现状与对策研究150 2023年3月（下）/总第329期4.1 加强对绩效考核的重视，充分发挥绩效考核的作用公立医院全体员工要加强对绩效考核的认识，可组织召开绩效考核认知大会、反馈大会等，提高员工对绩效考核的认识程度。绩效是一种管理手段，合理的进行绩效分配是为了更好的调动员工的积极性，推进医疗技术的更新，提高医疗质量、护理质量和服务水平，通过绩效管理的有效杠杆来撬动医院的全面管理。医院制定绩效管理办法的目的是将绩效管理作为指挥棒，根据医院的发展方向制定关键指标，分析科室绩效不佳的原因，并协助各科室进行改进与完善，促使所有科室都能跟随医院发展的总目标，步调一致，同步前进。4.2 合理优化绩效考核方式，完善绩效考核指标体系医院要根据工作性质的不同选择不同的绩效考核办法，以确保考核结果的公平性及准确性。绩效分配方案设计时必须根据医院的具体情况，考量需要放到绩效方案中的要素，这样才能更好的契合医院的战略发展规划，为医院的健康发展注入新的动能。设置以工作量为基础并结合医院发展战略及关键绩效指标考核协同运作的绩效管理目标考核体系（与国家、省、市公立医院改革相关考核指标相互对应），体现多劳多得，优绩优酬。加强医疗质量、服务质量、患者满意度、科研教学、人才培养等关键业务指标的考核。医、护、药、技、管分开核算，充分体现不同岗位的工作强度、风险度等，坚持向临床一线科室倾斜的原则。注重成本控制，强化各个科室对可控成本的控制，给予科室合理管控成本的权限和成本结余绩效的权限。对行政职能科室进行岗位价值评估，设置各岗位的相对应的岗位系数，打破大锅饭与平均主义，依据各岗位的贡献价值设置相应的绩效，对承担较多考核指标的科室给予相应的激励，体现多劳多得，对积极节约人力成本的科室给予激励，实现院、科、员工三赢的局面。在 DIP 付费模式下，医保付费是以“病种”为中心的，以前的收入就变成了今天的成本，项目开的越多可能导致医院未来亏损的越多，DIP 更关注的则是医疗服务的本质。这种情况下，医院则需要从医疗服务质量、医疗安全、专业能力等方面对临床专业、科室、医生绩效进行多维度合理评价工作。4.3 发挥绩效考核结果，完善绩效考核功能公立医院要充分分析绩效考核的结果，使绩效考核功能的作用得到充分的发挥。公立医院除了要保证考核结果的真实性和准确性，将考核结果与医护人员及各行政职能管理部门人员的奖惩激励、薪酬福利挂钩，不搞大锅饭、平均主义和形式主义，最大限度的激励医疗业务部门和行政职能部门为医院的长远和可持续发展献策献力。医院还需引入、培养和发展专业的绩效考核队伍和运营管理人才，结合医院的实际情况，对绩效考核的结果进行深入的研究和运用，并与管理层及院领导进行协调和沟通，就医院发展过程中出现的问题，提供充分有效的参考依据和建设性建议。提升医院在内部运营管理中的发现问题、处理问题、解决问题的能力，为医院健康长远发展提供持续有力的支撑。4.4 加强信息系统建设，促进 DIP 的逐步落实高质高效的绩效考核可逐步落实新的医保支付方式，高质高效的绩效考核需要信息化系统的强有力的支撑。顺应 DIP 付费模式下的绩效考核信息化手段不仅关系到医院的结算和医保的报销，还贯穿于医疗服务的整个流程。建立一个全面化的信息化系统平台，就是搭建一个集 HIS 系统、运营管理系统、财务会计系统、人事系统、成本核算系统等系统的集中管理平台，增加病案质控、智能监管、绩效评价等系统模块，可提升医院病案质量，进而提升入组率和结算率。成功实现实时的、多维度的、全方位的质控监管及数据分析，使医院的医保管理水平向科学化、系统化、数据化发展。从而提高