海外项目核心业务数字化应用实践_陈士轩_.pdf

一、实施背景中交二公局第一工程有限公司始建于1963年，是中交集团第二公路工程局有限公司的全资子公司，注册资本5.01亿元人民币，资产总额41.7亿元人民币。公司经营范围包括公路、桥梁、隧道、铁路、市政、码头、机场跑道、交通设施、物业服务等，具有国家住房与城乡建设部颁发的公路工程施工总承包特级和公路行业甲级设计资质；具有湖北省住房与城乡建设厅颁发的公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业一级、桥梁工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包二级等资质；拥有各类施工机械设备1299台（套）、大型桥梁专用设备156台（套）、钢设备12134吨，年施工能力80亿元，年开发能力100亿元以上。公司现有职工1131人，本科及以上706人，专科及以上学历878人，专业技术人员889人，一级建造师65人。公司先后修建了港珠澳、象山港、泉州湾等跨海大桥，苏通、润扬、武汉军山、白沙洲、黄石、巴东、荆岳、重庆江津、观音岩、江西九江等长江大桥，崇遵、沪蓉西等山区高速公路，太中银、哈大、京沪高铁、沪宁城际、大西等铁路工程。公司承建的工程先后荣获詹天佑奖、鲁班奖、全国优质工程建设一等奖、国家优质工程银质奖、科技进步奖、科技成果推广奖、全国优秀项目管理成果一等奖、铁道部火车头奖章以及非铁路项目“火车头”大奖等各种奖项。公司先后荣获全国优秀施工企业，全国“五一”劳动奖状，中国建筑业500强企业，湖北省诚信企业、领军企业以及武汉市文明单位、“两型”社会标兵等。随着“一带一路”倡议的深入推进，公司海外项目越来越多，但是受网络、业务应用要求、人员操作、地理、时差等多方面因素制约，海外项目几乎没有开展信息化应用，致使公司总部各业务部门无法及时了解海外项目真实情况，不能及时、有效地管控和服务海外项目。因此，亟需通过实施海外项目信息化建设，突破信息孤岛瓶颈，解决公司总部与海外项目业务沟通难题，增强公司对海外项目整体掌控能力。二、思路与方法（一）总体思路由局、公司和项目共同组成课题组。课题组拟定初步应用切入点（集团、局关键业务系统）和目标，由公司安排专人进行培训和业务指导，然后由项目按照既定目标进行实施。在实施过程中，课题组对实施情况不断检查、讨论、提炼、总结和完善，并形成相关研究成果。最后，将研究成果报局审批，形成最终成果。（二）工具方法1.系统选择抓住主要关键业务系统进行试用，即局统建PM、OA、浪潮系统和海外项目核心业务数字化应用实践创造单位：中交二公局第一工程有限公司主 创 人：陈士轩 刘宏坤创 造 人：张 斌 刘真杰 谢井丽 孙 鹏 王 巍 曾令华摘要随着“一带一路”倡议的深入推进，中国企业海外项目越来越多，如何对项目进行及时、有效地管控和全方位服务？中交二公局第一工程有限公司结合海外项目网络、业务应用要求、人员操作、地理、时差等多方面存在差异的实际情况，引入信息化、数字化理念和技术，创新开展海外项目核心业务数字化应用实践，有效打破了长期存在的信息孤岛等瓶颈，解决了公司总部与海外项目业务沟通难题，实现了全面整体管控。关键词“一带一路”；海外业务；数字化应用；项目管控Innovation World Weekly|101中交集团统建平台中的部分核心业务系统。2.业务系统培训培训采用PPT培训文档/操作说明书+系统演示的现场培训方式进行，确保项目业务人员能正确熟练应用业务系统。3.业务处理将当地业务处理规范和公司管理规章制度进行融合，再按照系统要求进行综合优化和调整，从而使项目业务处理方式满足系统处理要求，最终确保海外项目信息化管控落地。4.问题处理在系统应用过程中，通过建立信息沟通群，将项目业务应用人员、公司相关人员纳入群中，随时沟通和解决应用中的难题。5.监督与考核公司除了日常的检查外，还通过定期的季度检查对海外项目信息系统应用情况进行整体检查，反馈问题，并督促整改落实。并将季度考核结果纳入年度考核进行奖惩。三、管理体系构建由于海外信息化应用涉及到集团、局、公司和项目四个管理层级，通过梳理分析，制定出管理体系图，明确了不同层级的责权，包括平台提供、培训、推广、运维、使用、检查、考核和功能需求反馈等均由不同层级人员承担，确保目标实现。四、成果内涵通过海外项目核心业务信息化系统的应用，有效加强了各类业务管控，堵塞了公司监管漏点和盲点，实现了降本增效。通过对较长主合同清单名称简缩、增补额外清单等变通处理，解决了海外清单导入问题。通过梳理海外劳务分包业务的特点和操作特性，并结合局整体管控要求，梳理并整理形成了系统中海外工程分包清单。同时，梳理海外项目成本核算单元缺失，添加进企业成本核算单元标准库，弥补了海外成本单元的缺失。通过将名称简化为关键字、税号末位补0的方式，对国外供应商变通处理，成功将国外供应商加入系统，推动了海外供应商规范化、片区化、优胜劣汰常态化的进程。通过将订单变合同、同一资源在不同合同中采用不同币种的处理、结算依据为“系统审批签字单+系统外其他任何格式支撑依据”，从而将海外劳务分包全部纳入系统管理，实现了海外劳务预算、合同和结算的全系统化管控，解决了海外项目劳务管控难题。通过将租赁设备存在多个币种的费用预算，以合同为主体，合同中明确的费用，就在预算中体现。对于合同中没有的费用，以该费用实际采购类型开展预算或采购，从而解决设备费用管控问题。通过对海外物资订单采购模式转换为合同模式的规范处理，解决了物资系统化管控和公司监管需求。由于项目是边设计边施工，因此采用“导入+手工新增”混合模式解决工程分解不确定性问题。通过将欧标加入局工序工艺库，完善了现场施工标准体系库中欧标的缺失，加强了现场施工质量管控。采用生产指挥系统+OpenVPN技术，克服了网络的差异，实现了项目现场视频与生产指挥系统的全面对接。将克方安全资料当作中方内控资料上传到安全管理系统，满足中方安全管控需要。通过对办公资产的购置审批流程的调整，解决了海外项目办公资产管控难题。通过采用手机直播、笔记本+Wi-Fi/手机热点/推流设备+无人机/摄像机等模式搭配，解决了地域、时间差异等重大公共事件给项目现场监控带来的难题。五、主要做法通过实施海外项目信息化应用，打通公司与海外项目核心业务管理沟通瓶颈，确保海外项目核心业务全程受控；通过对海外项目实际业务进行分析和处理，统一纳入系统进行管理，规范业务处理流程，夯实内业基础管理。同时，收集和汇总业务处理过程数据，调整和优化系统或业务流程，为后续海外项目全面使用信息化办公做好试点，并指导其他海外项目开展信息化应用，推动全局海外项目全信息化管控落地，最终实现项目全生产经营周期受控。（一）共性系统应用1.项目基础数据（1）主合同清单管理创新点针对克罗地亚项目主合同清单编号重号多、编号不规则，清单名称类似于国内的描述式，且名称有些特别长（300400字），不满足导入系统条件的情况，公司信息人员经与项目合同部反复沟通，最后确认采用市政类模板，以解决清单编号重号多、无编号、不规则的问题。同时，对名称特别长的清单，将其清单名称原封不动地复制到备注里，再将原清单名称按照符合原意的情况下进行简缩，以满足系统导入条件。针对项目没有100章清单，但实际项目又需发生的费用的情况，经多方沟通，最终确认在主清单中增加一个“主合同外清单”（量和价均为0），并在其下面分解相应的分包资源清单来满足项目业务需要。对于原清单中部分作为最末级清单的上一级的干节点也有具体的量和价的情况，可增加一个与干节点名称、数量、单价相同的末级清单来代替，lnnovation World Forum 创新世界论坛Reading 月读102|创新世界周刊|2023.3从而满足系统导入需要。运行过程通过清单的导入，解决了项目基础数据中清单来源问题。（见图14）运行成效通过此种变通操作，圆满解决了海外清单导入问题、干节点费用问题和100章相关费用处理和归集问题。（2）分包清单管理创新点通过全面梳理海外劳务分包业务的特点和操作特性，结合局整体管控要求，梳理并整理形成了海外工程分包清单，经局审批通过后导入系统，供全局海外项目使用。也为后期其他海外项目劳务分包清单梳理和导入提供了可靠的实践经验。运行过程通过对海外分包业务的规范处理和导入，为后期劳务分包资源预算、合同和结算打下了坚实基础。（见图5）运行成效通过海外分包清单的梳理和导入，圆满解决了海外项目分包模式及工作内容的问题，有力促进了项目劳务分包管理。（3）成本核算单元管理创新点通过对海外项目成本核算单元的梳理，找出现有系统缺失部分，经与局相关部门充分沟通并达成一致意见后加入企业成本核算单元库中，以满足全局海外项目成本核算使用。运行过程通过将海外成本核算单元补充和完善，解决了海外成本核算管控问 题。（见图6）运行成效通过海外项目成本核算单元的添加，满足了克罗地亚项目部分成本核算管理的需要，促进了项目分包管理和成本归集。2.客商管理（1）管理创新点针对国外供应商在名称（有空格、较长字母）、税号（11位）等方面差异，根据国内供应商添加规则，按照主数据系统录入要求，将名称简化为关键字、税号末位补0的方式将国外供应商录入主数据系统后引用，有效解决了国外供应商引入问题。（2）运行过程通过将国外供应商录入主数据，并引用到业务系统中，进行合同评审、签订、结算和支付，实现了国外供应商全系统化管控。（见图7）（3）运行成效全面解决了海外项目供应商管控问题，促进了项目内控管理，推动了海外供应商规范化、片区化、优胜劣汰化的进程。3.分包管理（1）管理创新点针对国外劳务处理模式与国内不一致、系统缺乏部分劳务清单的实际情况，经与项目合同部沟通，将海外劳务分包清单以单独成章的模式在局分包编码库中进行添加后引用。由于当地劳务方式基本以订单形式进行，并无合同概念，项目与劳务供应商均以订单的形式进行劳务确认和办理支付，无正式合同和分期结算办理，双方职责和风险防控存在一定风险。经与项目充分沟通，要求项目可引导和培育当地有实力的劳务供应商，相对集中地以合同方式与其进行图2导入系统后清单图1导入前业主原清单图4干节点处理后导入系统的清单图3主合同外清单图5导入系统分包编码库的清单图根据海外业务增加的成本核算单元图分包商台账Innovation World Weekly|103合同约定，明确双方责任，并根据现场实际分期完成工作量开展结算和支付；合同样表可采用国内合同范本，也可采用国外订单样表，或参照国内范本进行改进的订单表。为了解决同一资源在不同合同中采用不同币种的合同如何进行资源预算，经与项目充分沟通，可按以下方式处理：第一，若同一劳务分包、设备租赁和其他合同的资源预算存在不同币种合同，则尽可能转换成以项目主货币为结算和支付币种，或约定以主货币开展合同办理和结算，在支付时转换为供应商要求币种进行支付。第二，若同一劳务分包、设备租赁和其他合同的资源预算只有一种币种合同，不管是否与项目主货币相同，则以合同约定货币进行预算，并办理结算和支付。第三，由于目前暂无物资采购和租赁、设备采购的合同预算，则相关合同以合同约定币种办理结算和支付。针对结算办理依据格式与国内不同，要求项目以系统管控为主，系统的量价决定纸质结算的量价。协作会签单的附件：其他格式的协作会签单、其他证明资料（只要属于证明本期结算的量的附件，不管何种格式，都可以上传），结算清单的附件：手签的系统协作会签单、其他格式的结算清单，相关支付项依据。（2）运行过程通过系统化的预算，为海外劳务划定了价和量的红线；通过合同评审将海外合同统一纳入公司管控之下；通过系统化结算实现了公司对海外项目结算的控制，最终实现了海外项目劳务分包系统化管控。（见图811）（3）运行成效通过劳务分包管理系统，公司全面剖析海外项目劳务分包实际情况，并进行相应业务处理，有效解决了海外项目劳务管控难题。4.项目其他合同（1）管理创新点由于其他合同包括内容多、涉及部门广，特别是海外项目存在一些特殊性合同。自项目开工以来，项目相关部门签订了大量其他合同（约60份），基本由合同部代为签订，存在签订责任主体和执行责任主体均不明确的问题。根据项目其他合同预算系统操作