国有企业全面预算管理问题与对策研究_王淑娜.pdf

预算管理2023年4月（上）/总第330期 731引 言国有大中型企业，要想发展久远、增强企业效益、提升企业管理水平，就应该重视企业全面预算管理。目前我国国有企业为了提升运营效率，加强内部控制，优化企业资源配置，早已开始实施全面预算管理，但没有发挥出全面预算管理应有的作用，使预算管理粗制滥造、流于形式，预算的精细化程度和执行力度也不够，预算编制不科学，执行不到位。良好的预算管理制度，能使一个企业内部管理机制良好永续衔接，能使企业的一些恶习得到很好的控制和监督，从而让企业健康发展。2加强国有企业全面预算管理的意义2.1 有助于推动企业战略目标的落地国有企业推行全面预算管理，能根据企业的发展方向制定企业的经营目标和经营计划，及时对企业进行各方面的评估，还能优化国有企业的治理结构，以便更好的实现企业的战略目标。过程中不断加强国有企业的内部沟通和联系，更便于企业及时掌握经营状况与经营成果。以企业战略目标为主，结合企业具体需求，设置不同阶段的具体目标，最终实现企业总体的战略目标。2.2 有利于提升国有企业的管理水平外部经济环境的不确定性给我国国有企业发展战略的制定以及战略决策制定均带来巨大的挑战，为了避免决策的主观性，应充分利用大数据平台下的业务和财务相融合，来编制一个适合本企业的全面预算。现阶段我国国有企业实施全面预算管理还具有很大挑战性，要求企业领导人及时转变思想。全面预算管理会使企业预算编制更科学、更精准、更全面的监控企业经营活动，来达到事前预测、事中控制、事后评价、环环相扣的预算管理体系，进而提升企业的管理水平。2.3 有利于国有企业优化配置资源国有企业的组织结构非常复杂，企业职工多，职能部门也多，在国有企业中实施全面预算管理，同时给责任单位下达责任目标，公司上下所有部门、所有人员都参与到其中。各部门根据自己的部门的职能特点编制自己部门的预算，最后由财务部门汇总编制上报，来共同完成全面预算的编制。上层机构组织能看到下层分支机构的预算，来合理优化配置企业资源。比如成立财务中心，将各分支机构的资金需求汇总整合，将企业多余资金进行融资，同样也可以在企业资金不足时提前进行筹资，避免资金需求过急，筹集资金的资金成本过高。还可以实现财务共享服务，大大节约了人工成本等。触类旁通其他业务需求也是一样，除满足部门的实际需求，还同步提升各类资源的使用效益，避免发生资源浪费等类似问题。国有企业全面预算管理问题与对策研究 王淑娜（河北建工集团有限责任公司）摘要：随着社会经济的进步与发展，绝大部分国有企业开始逐步实施全面预算管理来提升企业的管理质量，帮助企业提升自身管理水平，从而提高自身生产效益，获取更高利润，提升企业价值。我国国有企业要发展必须紧跟当前形势，将全面预算管理提高到一个新水平，才能使企业获得更高的发展空间。实际上，国有企业在实施全面预算管理过程中还存在很多不足，本文要对这些不足进行有针对性的分析，并提出改进和优化措施，以提高国有企业的管理水平，为企业发展贡献力量。关键词：预算管理；国有企业；绩效评价王淑娜：国有企业全面预算管理问题与对策研究74 2023年4月（上）/总第330期 3国有企业全面预算管理的现状分析3.1 全面预算管理体系不健全全面预算管理虽在我国已经实施多年，一些国有企业直接照搬照抄国外预算管理的方法，未结合企业自身情况来制定适合自己的预算，因此从实施结果来看都不尽其意，未能在工作中发挥预算、控制、监督、考核的职能。3.2 国有企业员工对全面预算管理的认识不到位国有企业高管对全面预算管理理解不到位，错误的认为开展预算管理会耗费企业较多的时间精力，消耗企业较多的成本，且认为预算管理只是财务人员的事，与其他部门没有关系。企业员工的主动性较差，对预算管理的认识不够深刻，没有主动参与全面预算管理的意识。这必将导致预算管理在实施过程中会出现很多漏洞与不足，预算与实际偏差较大，不能更好的为企业服务。3.3 预算编制方法落后绝大多数国有企业在编制预算时都是采用统一的方法编制预算，即财务人员使用历史数据去编制预算，而财务人员就只能根据最近几年的历史数据以及递增或递减的因素去考虑，根本没有让业务人员参与，更没有考虑市场因素，外界环境变化等，使全面预算在实施过程中与实际业务相脱离。未使用软件进行数据提取，数据不够精准。未与行业标杆进行对比，更没有分析龙头行业之所以成功的原因，企业目标设立的不够高。更没有深挖企业的成本费用如何降低，收入如何提高，是否应该设立刚性制度。更没有充分考虑到国家的税收优惠政策等等。3.4 预算执行力度不够预算编制的目的是让企业以后的工作能够顺利进行，按计划推进工作，国有企业高管只有认真对待全面预算管理工作的编制，才能为企业实现更高的利润目标，提升企业价值创造的先提条件。要实现这一目标必不可少的是预算执行监督环节，只有认真执行监督，才能使预算管理的作用发挥出来。但我国目前大部分国有企业只是草率的做了预算，而预算实施过程中的执行和监督环节都没有做 到位。3.5 缺失全面预算绩效考核机制目前我国国有企业预算绩效考核环节缺失严重，领导层不重视预算绩效的考核环节，没有安排专职人员去做。部分企业在考核时，也主要是局限在业绩方面，考核面非常窄，不能覆盖到全面预算管理的全过程，而且一年考核一次，考核不及时，绩效考核机制不健全。这必将导致国有企业绩效考核只是走走形式，考核未与奖励挂钩，也没有采取相应惩戒措施，还缺少对未达成目标的思考改进 过程。3.6 缺乏软件信息平台的支持在编制企业全面预算管理时，需要处理大量的数据，目前大部分国有企业都没有一个良好的信息平台支持，缺乏有效的信息化系统。实际上很多国有企业在编制预算时还是依赖于财务部门进行人工制表，不仅费时费力，还增加了大量的人工成本，数据还不准确。导致与企业的实际情况不符，偏离较大，有时虽能获得短期利益，但预算目标与实际情况相脱离，违背企业可持续发展的战略。4改善国有企业全面预算管理的对策及建议4.1 建立健全全面预算组织机构管理体系首先，建立健全全面预算管理体系制度，在制度中明确从股东大会、董事会、经理层、职能部门及全体职工的职责及权限。从制度上明确哪个部门负责提供数据，哪个部门负责汇总编制，哪个部门负责审批管理，哪个部门负责执行。其次，要求企业所有人员都参与到企业的全面预算管理中来。结合国有企业自身情况，以公司的全部业务为基础，全员、全部门参与，将企业的人、财、物以及产、供、销各个环节整合起来，编制一套适合自己企业的预算，充分发挥出预算管理体系的优势。其次，建立不同时期内的预算管理目标，可以是以年度、半年度、月度，甚至可以是周计划完成比较，其目的是以短期目标的完成情况，来促进长期目标的完成。4.2 提升员工对企业全面预算管理的认知度首先，国有企业高管应重视全面预算管理，以身作则开展全面预算管理工作，多组织企业全体员工学习国外先进企业预算管理方法，学习国外先进的技术，掌握全面预算管理体系的方法和内容，让全体员工都了解全面预算管理体系的内涵和意义。其次，应重视全面预算管理工作，让所有员工都积极参与到全面预算管理中来，生产部门将原材料的供应以及市场价格等情况进行全面的考虑，销售部门也将市场情况考虑进来，财务部门将资金情况考虑进来等等，充分发挥出全体员工的主观能动性。4.3 改变预算编制的方法坚决杜绝财务部门根据以往数据采用增量预算法来编制预算，坚决杜绝领导根据历史数据决定利润。在全面预算管理建设的初期，明确各部门的预算职能和职责，制定出各部门的预算标准。根据各部门特点，结合企业战略发展目标，可以使用定期预算，零基预算等方法来编制适合自己部门的中短期预算。可以将行业龙头作为对比，认真分析龙头企业的预算编制方法，采取对自己企业有效的预算管理措施，不断优化自己企业的预算管理水平。使用信息化平台软件，在软件中建立预算标准库，让王淑娜：国有企业全面预算管理问题与对策研究2023年4月（上）/总第330期 75系统自动归集预算金额和实际金额。在信息平台上面设置不同的报表取数公式，可以随时查看预算与实际的偏离程度。关于企业的研发费用，可以在计算所得税前加计扣除，一般企业都有研发费用的战略性计划，那企业在这方面投入多少更应该认真做好预算，该发生的充分发生，不该发生的得以有效控制，达到既不能浪费加计扣除的政策，又不能让研发费用超标。深挖成本费用预算，提升降本增效潜力，树立一切成本皆可控的企业文化。企业编制预算时应当利用大数据技术，认真剖析使企业的成本费用上升或下降的内在因素，持续优化成本分类和费用标准，加强与先进标杆对比，来做精做细成本预算，进一步降低预算成本。设立刚性控制，比如成本、费用类业务的增长幅度必须小于收入的增长，管理费用、销售费用预算占收入比要持续下降。如果某个部门违反了这种刚性需求，要求其说明原因，开会讨论，深挖其他措施来压减成本费用，确实压减不下来的报领导批准，方可执行。企业全体上下包括开发部、生产部、销售部、财务部等所有部门，以公司战略为导向，助力企业发展战略目标的逐步实现，在各部门的大力配合与共同努力下编制一套适合自己企业的预算。4.4 加强对全面预算执行的监督在预算控制阶段，前期的预算编制数据信息与会计核算信息对接，系统自动预警，这样既减少了人工进行监控及预算执行分析数据提取数据的工作量及错误率，还提高了企业的管理效率。现阶段我国国有企业必须加强预算的执行与监督环节，使预算管理和会计体系相结合，对预算管理中执行很好的人员和部门及时给予肯定和奖励，对预算管理执行过程中偏离比较大的部门和人员及时纠正，并相应惩罚。这时业务部门也可重新考量这笔业务是选择还是放弃。做好预算的执行与监督，既能准确的反映出预算与实际的偏差，有效的发挥出预算的控制职能还能及时为业务部门提供指导，及时纠偏防错。4.5 增强对全面预算管理的考核机制要想做好全面预算管理的执行和监督环节，就离不开良好的全面预算管理考核机制。国有企业应当建立健全全面预算绩效考核机制，部门不同考核方法不同。首先，在预算执行过程中，建立严谨可行的预算考核机制，实行预算网上审批制度，审批过程中需要各部门提交原始材料单据等，上传至部门领导审批，部门领导报上级领导审批等。这样节省了审批时间，提高办事效率。其次，完善预算指标考核体系，加强预算监督考核机制的建设，适当的激励员工和部门，对预算管理执行不到位的部门及员工制定出一套惩罚措施。同样对实际与预算管理目标基本一致的，甚至超出预算目标的，制定出一套激励措施，尤其要与高层领导的绩效挂钩，并且有专门的职能部门进行考核。再次，强化扎口管理职责，做实扎口职能管理，对预算进行“条块结合”管理进而完善全面预算管理体系考核机制。建立业财融合的考核机制，在考核时不仅考虑财务指标，非财务指标也要考虑进去。比如在对财务部门考核时要加上客户满意度这一指标，再对业务人员考核时引入公司内部管理机制的学习与成长这一考核指标。最后，高度重视考核结果分析，定期分析各部门的考核结果，对出现工作失误的要找到原因，集思广益分析原因，并制定下一步的工作计划，来弥补工作失误。4.6 提高国有企业的信息建设水平随着我国信息技术的不断发展，虽然国有企业都已经配备了计算机并且联上互联网，但是大部分国有企业未将云计算，大数据等应用。为提高国有企业的信息化建设水平，应充分利用信息技术处理财务信息数据，提高工作效率，实现财务信息共享服务，加强各部门之间的沟通交流，为更好的实现全面预算管理奠定基础。在信息化建设平台上，合理使用报表功能，除定期完成财务月报、年报外，还可以对各个部门，不同时期进行对比分析，给领导决策提供更好的依据。整个系统在编制过程中取数口径一致，解决各部门之间数据传输及时，使我们归集的数据才有价值和意义。5结 论综上所述，国有企业要想提升生产效益和自身管理水平，获取更高利润，提升企业价值，实现长期稳定持续发展，并提高综合竞争力，在当前形势下，就必须提高国有企业的信息化建设水平，建立健全国有企业的预算管理体系，将全面预算管理提高到一个新水平，加强对全面预算事前、事中、事后的跟踪监督管理，制定出科学合理的预算考核机制，保障全面预