国有企业任职资格管理体系的构建与实施_李丹.pdf

人力资源MODERN ENTERPRISE CULTURE1332022.12(中)第35期 总第614期国有企业任职资格管理体系的构建与实施李丹 成都产业研究院有限公司摘 要 文章从任职资格管理体系的概念和构成要素出发，以国有制造企业 A 的任职资格管理体系的构建与实施过程为研究范本，层层解析任职资格管理体系在构建与实施过程中的难点，为企业在岗位体系建立、任职资格标准开发、职等职级评定等方面提供启示，以帮助企业构建更加具有针对性、适用性的任职资格管理体系。关键词 国有制造企业 任职资格管理体系 构建与实施中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2022）35-133-03任职资格管理体系作为现代企业人力资源管理的重要工具，为企业在人员的选、用、育、留方面提供科学依据和指导，有效提高了现代企业人力资源管理的效率，使企业能够高效地完成核心人才的培养、激励和留用，为现代企业的发展提供持续的竞争优势。一、任职资格管理体系（一）任职资格管理体系的概念任职资格管理体系是在素质模型、岗位分析、能力评估等要素的基础上，通过对员工能力和任职资格进行系统管理，使员工能力与岗位要求保持动态平衡，以实现职岗匹配、能级对应、事得其人、人尽其才的人力资源管理目标。（二）任职资格管理体系构建的目的和意义企业经营的实质就是经营好客户和员工，对客户的经营最终是通过员工来实现的。经营员工的实质在于经营员工的核心能力，使员工能力能够形成合力，运用到公司核心竞争力的培育上。任职资格体系管理体系就是系统的构建、开发和运用员工核心能力，持续为企业获取竞争优势有效工具。任职资格管理体系将战略、岗位需求、员工能力与发展纳入同一系统中，为提升公司人力资源管理效率，系统、科学管理公司人力资源奠定了基础。二、任职资格管理体系的构建（一）构成要素由任职资格管理体系的概念可以看出，任职资格体系构建是一项系统工程，一套完整的任职资格体系应当包括岗位体系划分、任职资格等级划分、任职资格标准开发及任职资格等级评定四个构成要素，简称：分序列、划等级、定标准、做评定。这几个要素共同决定了任职资格体系建设的有效性与实用性。其中，岗位体系与任职等级划分是基础，反映企业战略及组织的发展对岗位管理的要求；任职标准是岗位体系与员工能力之间相互作用的桥梁和枢纽，是衡量员工能力的“尺子”；等级评定是评估员工能力水平在任职标准中的相对位置，通过等级评定，可以帮助员工发现不足，不断进步，牵引员工朝着组织期望的方向发展。（二）构建步骤人力资源一切工作的出发点是工作分析，它的作用是解读战略对组织的要求。构建任职资格体系则是在此解读的基础上，对现有的岗位、任职能力进行设计和调整，对员工的能力等级进行定位，并梳理出各岗位员工向上发展的通道，牵引员工持续向上发展，输出组织期望的业绩。1.岗位体系划分在任职资格体系的构建中，岗位体系划分是基础。即在组织战略分析、工作分析的基础上，对组织中全部的岗位进行梳理，按照工作性质、工作内容进行分类，划分为若干序列的过程。某国有企业 A 是典型的生产制造企业，因战略发展需要，拟通过构建任职资格管理体系，提升管理效率，系统整合人力资源各个模块。在深入分析战略的基础上，通过对现有岗位进行梳理，根据岗位的工作性质，将现有岗位划分为五大职类：管理类、专业类、技术类、操作类和勤务类；再按照岗位业务内容和工作职责，将所有职类划分为不同的序列，如专业类岗位根据业务内容的不同可以分为行政管理序列、经营管理序列、人力资源管理序列、财务序列等，技术类岗位可以划分为研发序列和工艺序列等。2.任职资格等级划分任职资格体系构建的第二步是划等级，即在岗位体系建立的基础上，根据员工承担工作的责任大小、工作难度、专业技术要求高低将各个岗位序列由低到高划分MODERN ENTERPRISE CULTURE人力资源134MODERN ENTERPRISE CULTURE为若干等级，形成职级，由此便为每一个岗位建立了向上的职业发展通道1。职类、岗位序列的划分解决了对不同岗位在横向上进行分类的问题，即确定了每条通道的职业发展方向，相同的岗位序列具有相同的发展通道。而职级划分则是要解决发展通道的长短问题。一般而言，职级越多，通道越长，反之则越短。如何划分职级，划分多少合适，这是每个企业在搭建任职资格体系工作中必须要解决的问题。根据人才成长的五级模型2：每一个人对知识从学习到应用，再到创新，其成长过程分为五个阶段：初学者-学习阶段；有经验者-应用阶段；骨干-扩展阶段；专家-指导阶段；资深专家-领导创新阶段。人才成长五级模型的建立为我们搭建任职资格体系，划分岗位序列的职级提供了理论依据。需要注意的是，职级的划分，不仅仅是简单的划分，还需要对每一职级给予清晰的定义，这样员工才能对职业通道的等级有明确的概念，才能清楚地知道自己的位置，知道下一等级的要求，明白自己应该往哪个方向努力才能到达更高的等级。在人才成长的五级模型指引下，A 企业，制定了每一职级的角色定义，并根据定义，结合企业实际，对所有的岗位序列从低到高进行了职位等级划分。在划分职级的时候，并非每一序列都是完整的从低级到高级，也并非每一序列都是从最低级开始向上划分的。每一序列适合划分职级的级数来自管理需求。一般而言，对组织来说重要的、需要对其任职者产生持续激励的岗位序列，职级相对较长。在制造企业 A 中，技术类的岗位是核心岗位，因此，在设置任职通道的时候设置了相对较多的职级，多于其他类别的岗位，以充分发挥职业通道的牵引作用。根据管理需要，A 企业将人才模型的L3 至 L5 由三个等级划分为六个等级，以保障技术类岗位的职业发展通道能满足其任职者的终生成长的需要。在 A 企业五大职类中，重要性相对较低的勤务类岗位，仅设置 4 个职级，这是因为其工作内容相对简单，职责要求相对较低，4个职级已经能满足管理的需要了。管理类的工作最基本的要求就是独立开展工作，而不是在别人的辅导下开展工作，因此，管理序列的职级从第3 级开始向上划分，不是从第 1 级开始。由此可见，在进行岗位序列的职级划分时，要充分考虑岗位序列对于企业核心价值的贡献，价值大的序列可以设置较长的通道，价值小的序列则设置较短的通道，从而充分发挥职业通道的引导作用，让任职资格体系更加具有导向性和操作性。3.任职资格标准开发要开发任职资格标准，首先要认识任职资格标准的构成，然后进行工作要项、工作模块的划分，最后才能提炼出各构成要素的标准，经专业人员编写、审核，最终形成任职资格标准体系。（1）任职资格标准的构成任职资格标准由角色定义、基本条件、知识要求及行为标准构成，任职资格标准开发即是从这四个维度展开。角色定义是对每一职级定义用概括性的语言进行描述，以界定将该职级的任职者角色；基本条件即描述员工担任该职级所需具备的基本资质、准入条件，即每一职级必须具备的专业、最低学历、工作经验、绩效表现、资格证书等；如图 1 所示。知识要求维度的标准建立可以从岗位专业知识要求、公司知识要求、行业知识要求等方面的熟知程度来设计任职标准；行为标准则是用概括性的、行为化的语言描述不同序列、不同职级对专业技术、技能的掌握程度。图 1 任职资格标准的构成（2）行为标准的设计行为标准的设计是任职资格标准设计的关键，也是定标准的核心内容。定标准实质是用语言描述每一职等职级对应的行为能力。具体而言，应从工作分析入手，提炼完成工作所应具备的能力，区分关键核心技能和一般技能。为每一技能所涉及的行为提取 46 个行为模块，如图 2。然后，每一行为模块提取行为要项，按照任职等级的角色定义及人才画像，对行为要项用“能够做什么+怎么去做+输出的结果及质量”的句式进行行为等级描述。如销售人员维护客户关系的能力可描述为：能够采用电话、上门拜访等多种方式，与客户保持持续的接触，建立良好关系。需要注意的是，随着职级由低到高逐步增加，行为等级描述中应每项技能的复杂程度和难度也应逐步增强。并且，在制定行为能力标准时，行为要项应相互独立、不重叠，是构成行为模块的关键行为，在工作中能够找到存在的证据。按照这种方式，制造企业 A 建立了各职级的任职资格标准3。任职资格标准的初稿完成以后，应由专业人员对标准进行审核修订，经反复论证和试验后，最终确定的任职资格标准体系才是适合企业的、可操作性强的任职资人力资源MODERN ENTERPRISE CULTURE1352022.12(中)第35期 总第614期格标准体系。4.任职资格的等级评定任职资格等级评定就是将员工在实际工作中展示的行为能力与任职资格等级标准进行比较，以此确定员工的职等职级。等级评定须由专门的评价小组来完成，评价小组成员须对标准体系应足够了解，这样才能确定评价结果足够更加客观公正，能被评价人接受。评价小组一般由 3 至 5 人组成，最多不超过 7 人，其中应包括 2至 3 名业务领域的专家、1 至 2 名直接主管。在任职资格评价体系建立之初，由人力资源部牵头统筹所有人员的职等职级评定工作，确定每个员工的职等职级。确定完以后应每 12 年进行一次常态化的评定，对员工的职等职级进行动态调整，以此梳理员工成长轨迹，制定用人策略。常态化评定一般由人力资源部发起，经员工本人申请，人力资源部组建评价小组，进行评价人员培训，明确评价任务后，再来展开相关评定工作。人力资源部发出评定通知后，对发出评定申请的员工先进行基本条件进行认证，员工通过认证后，再通过提供佐证材料、答辩、绩效审查等方式进行能力提升佐证，由评定小组对佐证材料和答辩活动进行判断、分析，最终确定评定结果4。三、任职资格体系的运用及实施难点（一）任职资格管理体系在企业中的运用1.职业发展通道任职资格管理中岗位体系建立和职级的划分为员工个人发展提供了双通道、多通道的职业发展路径。只要员工满足相应序列职级的任职标准要求，员工既可以在原有通道向上发展，也可以变换职业通道向上发展。2.与人力资源职能模块融合任职资格管理体系始于工作分析，根据职等职级建立的任职标准为每一职级的任职者建立了人才画像，按照人才画像进行招聘、招聘活动评估以及人员配备，可以大大增加招聘工作的有效性，提高人岗匹配度，使人才甄选工作更加具有针对性。其次，任职资格评定结果可以为企业人才培养提供方向和实施路径。根据任职标准确定的评价结果可以帮助企业发现人才培养工作的不足，明确员工的成长培养方向，使得培训培养工作更加具有有效性，同时职业通道的建立和详细的任职标准描述也可帮助员工不断的自主学习、自我提升。最后，评定结果与薪酬决策结合在一起，可以使定薪调薪工作有据可依，提高了薪酬管理的内部公平性以及对员工的激励性5。（二）任职资格管理体系实施难点任何一套管理工具的使用都有其实施基础，对于任职资格体系亦是如此。企业在建立的过程中，应当结合自身实际，切不可照搬照抄。任职资格体系建立过程中的关键如文章第二部分介绍，其日常实施中的难点主要在于员工的自我认知与评价结果的不匹配。解决这个问题需要从评价人员和被评价人员两方面着手。一方面需要对评价人员提前进行培训才能确保评价人员做出的评价结果足够客观公正。另一方面，在评定结果做出后，对被评价人也需要进行培训或沟通，使其对该体系有深入且正确的认识。同时，由被评价人员的直接领导与被评价人员进行深入沟通，说明评价结果的由来，才能使被评价人员切实了解到过去工作中的亮点和弱点，下一步应该朝哪个方向改进，如何改进，并与直接领导共同制定改进提升计划，从而充分发挥任职资格评价体系在人员管理上的牵引作用。否则，实施效果会大打折扣。参考文献：1 吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系 J.中国人力资源开发,2010(8):60-64.2 张黎青.企业任职资格管理体系构建 D.北京:华北电力大学,2010.3 齐飞.国有企业任职资格体系的构建及应用 J.经管空间,2014(07):82-84.4 韩泽瑜,纪美霞.关于构建企业任职资格管理体系的探讨 J.经营与管理,2014(11):27-29.5 赵梦希.HX公司任职资格体系构建与实施研究D.武汉:华中科技大学,2016