公立医院全面预算管理存在的问题及对策_覃艳莎.pdf

预算管理2023年3月（下）/总第329期 91公立医院全面预算管理制度实施办法 关于全面实施预算绩效管理的意见等政策文件的出台，标志着政府对公立医院财务管理工作的要求由以往的“事后”逐步过渡至“事前”管理1。预算管理使医院财务管理更加可控，能够提前甄别财务风险点，有助于医院更好地降费增效，是新时期下公立医院内部十分重要的财务改革工作。但目前，国内公立医院在预算管理工作上投入仍不足，全面预算管理机制有所缺失，导致公立医院预算管理工作流于形式，难以发挥应有的工作效能。本文就当前公立医院常见的全面预算管理问题进行总结，并思考应对策略，以飨 同道。1公立医院全面预算管理的重要性1.1 由“事后”转向“事前”财务管理目前仍有多数公立医院的财务管理工作主要是“事后”管理模式，即在财务活动发生后，对财务收支情况进行审计与分析。这种财务管理模式虽然具备一定的现实应用价值，但其规避财务风险的能力难以满足公立医院的实际需要。全面预算管理与传统财务管理恰好相反，是通过一项项预算指标，规定好医院各项经济性活动的支出，事前就将医院运营成本限定，并在限定成本的基础上，寻求增收的可能性。全面预算管理将公立医院的财务管理由“事后”过渡至“事前”，有效避免医院成本的过度使用，使管理者能够更好地判定医院各项业务活动的收支情况，推动财务管理工作精细化发展，具有极其重要的现实意义。1.2 全面预算管理推动业财融合所谓业财融合，是指公立医院的业务与财务相融，并发挥财务指导业务、业务影响财务的作用。显然，既往的事后管理模式下，财务信息难以支撑业务的开展，这是因为业务的调整，需要在事前进行，业务结束后，不论营收，产生的结果均已是既定事实，无法改变。全面预算管理下，医院对于业务的开展形成指导路径，业务执行主体能够基于预算指标，思考业务的具体执行策略，并通过一些财务管理模型测算不同模式，既不影响医院预算执行刚性，又能够获得预期利润的方法，使医院业务的开展与财务管理更好地相融。1.3 助力医院“新医改”转型2009 年，“新医改”政策出台，政策精神是要求公立医院由既往的盈利属性向公益属性转型，更多地思考患者的健康权益。公立医院为了更好地控制医疗收费，就要加强对医疗成本的管控。全面预算管理将医院的各项成本问题梳理清楚，覆盖医院业务的“幕后”到“台前”，帮助医院经营者更好地基于成本管控思路开展业务领导工作，减少医院的运营成本，最终让医院更有底蕴落实医疗降费工作，实现公益性转型。公立医院全面预算管理存在的问题及对策 覃艳莎（南丹县人民医院）摘要：目前，国内一些公立医院未能构建系统的全面预算管理机制，预算管理流于形式，导致医疗资源在一定程度上被浪费。本文采用文献调查法，先阐述了公立医院开展全面预算管理工作的重要性，随后概括了公立医院全面预算管理存在的问题，包括全面预算管理的组织架构不清晰、全面预算管理人员的工作认识不足、预算管理范围不够系统与全面、全面预算管理执行力不足、全面预算管理工作中绩效考核缺位、全面预算管理中管理会计缺位、全面预算信息化管理平台建设缺位，并针对上述问题，提出相应的应对之策，以期能够帮助公立医院全面预算管理领域的研究与实践。关键词：公立医院；全面预算管理；问题；对策覃艳莎：公立医院全面预算管理存在的问题及对策92 2023年3月（下）/总第329期2公立医院全面预算管理存在的问题2.1 全面预算管理的组织架构不清晰部分公立医院内部未能设立清晰的全面预算管理组织架构，导致工作职能分散，管理时无法做到专人专管，出现问题也容易导致人员之间互相推诿责任的情况，不利于公立医院全面预算管理工作的高效开展2。2.2 全面预算管理人员的工作认识不足公立医院预算管理人员若对全面预算管理工作的认识存在偏倚，就会导致工作积极性下降，全面预算管理工作的执行精准性难令人满意。导致全面预算管理人员工作认识不足的主要原因在于，全面预算管理人员的工作思维受既往时期财务管理思维的影响，存在事后性。此外，部分工作人员认为全面预算管理工作会增强其工作负担，甚至认为全面预算管理工作是一项形式大于意义的工作，最终导致相关人员对于该项工作出现认识偏移，执行的主观能动性差。2.3 预算管理范围不够系统与全面一些公立医院在开展预算管理工作时，只关注核心部门、科室的预算管理，使得医院的预算管理工作开展范围不足，不符合全面预算管理理念。针对部门与科室的预算管理结果，只能反映该部门与科室在管理周期的财务支出情况，难以帮助医院经营者评估医院的发展现状，导致全面预算管理工作的价值得不到充分发挥3。2.4 全面预算管理执行力不足制约公立医院全面预算管理工作执行效能的主要原因，在于全面预算管理岗位工作人员的业务水平不足。公立医院毕竟属于医疗单位，其内部人员构成也多以医疗体系为主。医院将有限的人力资源管理成本用于主要业务的提升上，致力于培养医疗相关人才，因此在全面预算管理领域的人资管理投入较小，甚至缺乏关注，最终公立医院全面预算管理岗位人员的整体业务水平难令人满意。2.5 全面预算管理工作中绩效考核缺位绩效考核是提高工作人员工作积极性的重要管理工具。在公立医院全面预算管理工作中，落实绩效考核，一是有助于提高公立医院全面预算管理岗位对于本职工作的认识以及规范开展全面预算管理工作的积极性，二是有助于医院经营者更好地梳理当下公立医院全面预算管理工作中的问题，进而开展针对性的领导工作。公立医院全面预算管理工作中，绩效考核机制缺位，将在极大程度上影响该项工作的开展效能与品质，也在很大程度上导致医院全面预算管理工作的开展流于形式4。2.6 全面预算管理中管理会计缺位有别于传统财务会计，管理会计是基于传统财务会计的各项财务报表为工具，开展基于财务视角的分析工作，帮助医院经营者更好地基于财务视角，分析当下医院各项业务的开展情况，是医院经营发展决策的重要辅助者。管理会计的重要工作工具之一，即全面预算管理，管理会计需通过全面预算管理结果，分析当下公立医院各项业务开展中的问题，如过量成本支出下导致的收支不平衡问题等。全面预算管理工作中管理会计缺位，不仅会导致管理会计的各项工作开展缺乏重要参照，影响财务管理工作的开展价值与客观性，更影响全面预算管理工作的业财融 合5。2.7 全面预算信息化管理平台建设缺位医院全面预算管理指标众多，其中院级全面预算管理指标由各部门预算管理指标构成，而各部门的预算管理指标又由各科室构成，各科室则由各岗位人员的预算管理指标构成。预算管理指标的系统分布下，对标的是海量的全面预算管理工作。医院为更好地开展全面预算管理工作，就要建立健全全面预算信息化管理平台。但若公立医院未能针对全面预算管理构建专属的信息化平台，就会使得全面预算管理工作的开展效能与精准性受到影响。3加强公立医院全面预算管理的对策3.1 建立清晰健全的全面预算管理组织架构公立医院内部要建设一套清晰的全面预算管理组织架构，由医院管理层中一位资深、有领导经验的副院长分管全院的全面预算管理工作，向院长负责。分管副院长下设预算管理委员会，分管副院长任委员长，医院预算管理负责人为副委员长，委员为医院财务管理骨干及各科室负责人。预算管理委员会下设预算管理办公室，设在公司财务部办公，主要负责医院全面预算管理制度的执行，接受预算管理委员会的直接领导，并负责将委员会的领导意见转化为实践工作。预算管理办公室下设归口管理部门及分管领导，对接各子预算单位（医院各部门、科室）的预算执行情况。3.2 提高全面预算管理人员的工作认识公立医院需要进一步加强全面预算管理人员的工作认识，通过开展针对性的认识座谈会，开展老员工“传、帮、带”工作，并善于利用党组织落实好各项主题性的党建工作，提高全院对于全面预算管理工作的正确认识，使全院职工了解到，全面预算管理有助于医院更好地缩控成本，将有限的资源发挥到极致，推动医院发展与进步。为维系全院职工，尤其预算管理岗位对于全面预算管理工作的正确认识，医院还需要定期进行认识维护工作，如请相关领域专家学者莅临医院进行技术指导与认识纠正工作，多开展案例式宣教，使全院职工意识到，公立医院不开展全面预算管理工作，将会面临重要的财务隐患等。新时期下，医院经营者不可松懈对全院范围内职工的意识纠正工作，只有确保全院人员，由其预算管理岗位对于全面预算管理工作的正确认识，才能使其在开展工作时产生足够的内生动力，确保全面预算管理工作更加高效地开展，覃艳莎：公立医院全面预算管理存在的问题及对策2023年3月（下）/总第329期 93人员提高认识也能够确保全院职工配合开展全面预算管理工作。管理层更要加强认识，做好相关配套的财政支持工作，使医院全面预算管理工作的开展效能进一步提升。3.3 扩大预算管理范围医院预算管理要由“局部”向“全面化”发展，预算指标不仅要涉及医院的临床业务，还要覆盖后勤、科研、人资等各个领域，将公立医院所有业务活动纳入预算编制，从而确保全面预算管理结果能够客观反映医院的业务发展情况，更好地作为基础信息，推动业财融合工作的开展。需要注意的是，在公立医院进行全面预算编制的过程中，各预算指标需要量化编制，避免定性指标的出现，针对一些无法以定量编制的预算指标，可以进行定量编制。总而言之，预算管理要突出全面性、可量化，这样才能确保最终的预算报告精准、客观，发挥最大的财务参考 价值。3.4 提高全面预算管理的执行力公立医院要加强对全面预算管理岗位的人才引培工作。首先，在人才培养上，要对财务骨干进行针对性培训，使财务骨干具备开展全面预算管理工作的能力。为确保财务骨干积极参与培训并乐于转型，医院要做好配套的激励机制，如加强对全面预算管理岗位的薪资福利待遇等。其次，要保证培训工作的有效性，就要建立良好的培训机制。一级培训由财务科负责人负责，主要就全面预算管理的相关理论进行讲解；二级培训由行业内的专家学者负责，进行拔高式培训；三级培训则由外界权威的专家团队负责，主要进行主题化培训。此外，医院内部还需要将培训工作纳入相关人员的考核指标中去，提升其参与培训的积极性。3.5 推动全面预算管理工作与绩效考核相结合首先，医院要紧密围绕全面预算管理指标设计绩效考核指标。绩效考核指标的设计，要尽可能地采取量化指标，避免定性指标。其次，要成立专门针对全面预算管理工作的考核小组，确保该项工作独立进行，能够公平、公正地开展。再次，要构建良好的激励形式，既要考虑到职务晋升、金钱等物质激励，也要落实好精神激励。最后，要加强对预算管理岗位的绩效反馈，帮助预算管理岗位了解到自身在本职工作中的不足，指导其在未来工作中更好地进步，推动医院全面预算管理工作提质增效。3.6 明确全面预算管理中管理会计的工作站位医院内部要出台相关制度，要求管理会计与全面预算管理工作紧密结合。管理会计要善于利用全面预算管理数据，落实好业财融合工作。管理会计还要做好领导层与财务层的中间沟通桥梁，向全面预算管理岗位解读医院领导的战略发展核心要求，进而帮助全面预算管理岗位更好地优化预算指标，发挥全面预算管理工作对于业务的导向价值，推动业财融合工作更好地开展。3.7 加大全面预算信息化管理平台的建设首先，医院内部要成立专门的全面预算信息化管理平台设计小组，必要时可寻求外包支持，搭建信息化管理平台。其次，平台的设计要充分听取医院预算管理岗位职工的诉求，确保平台设计符合公立医院全面预算管理的实际需要。再次，要建立信息安全机制，确保平台内部重要财务数据的安全性。最后，要将该平台与医院其他平台打通，使内部数据互通互联，更好地便于管理会计通过全面预算信息化管理平台落实业务指导工作，推动业财融合。4结 语公立医院要积极开展全面预算管理工作，这将有助于公立医院更好地监控成本，更好地为患者医疗服务降费。但在实际工作中，公立医院的全面预算管理工作还面临着诸多问题，如人员认识不足、全面预算管理工作的开展水平差强人意、信息化建设不力等。针对这些典型问题，医院需要加强重视，积极思考应对措施，推动公立医院预算管理品质提升，还需要做好加入财务共享中心的准备，推动自身全面预算管理水平进步。计算机技术逐渐普遍，其在医院全面预算管理领域的应用，进一步推动医院全面预