基于“问题导向”的运营助理指导措施探讨_单红燕.pdf

ACCOUNTING LEARNING131基于“问题导向”的运营助理指导措施探讨单红燕徐佼佼 南通市妇幼保健院摘要：本文将借鉴三级妇幼保健医院在运营管理中的真实经验，结合我国医疗卫生行业的实际情况，针对大多数公立医院运营管理存在的问题，提出解决医院运营管理问题的合理方法。从运营管理流程、资源优化配置、合理用药、医疗质控管理、医保管理、绩效考核等方面深入分析，通过对业务、管理流程的持续优化和变革，促进价值链效益与效率的不断提升，对国内公立医院运营管理的模式构建和完善，提供一定的借鉴。关键词：公立医院运营管理；质量管理工具；业务流程重组引言近年来，公立医院经济运营压力持续增大。2020 年 1 月，全国卫生健康工作会议强调，全面加强对医疗卫生机构的监管。严格规范医疗行为，持续改进人民群众的就医体验。国务院办公厅发布国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国办发20218 号），意见中强调公立医院要推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。而医院受新冠肺炎疫情影响工作量逐年下降，收入增长趋势放缓，疫情防控支出、硬件设施与设备等成本不断增加，公立医院需要统筹疫情防控与医院运营管理两者间的关系；另外，在新医保支付方式的深刻变革下，尤其是 DRG 付费模式下，补偿机制尚不完善，收入增长受到医保付费的限制，大大增加了医院的运营风险。因此，公立医院需从自身特点出发，找准医院在同行业中的自我定位，运用科学的管理手段，提高医疗服务工作效率，提高医疗服务质量，以此赢得新一轮发展的政策性机遇，为患者继续提供更加优质的服务。一、以高质量发展为目标，建立运营管理体系 运营助手工作指导（一）搭建运营管理组织框架综合考虑公立医院运营的特殊性，医院成立运营管理委员会，由书记、院长担任主要负责人全面负责医院运营管理重点、难点工作，总会计师协助做好运营管理具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。下设运营管理办公室，主任由总会计师担任。组建财务、药学、医疗、护理、物价、医保等多部门联合的运营小组，协助运营管理工作具体落实。（二）运营小组工作职能财务管理运营助手职能：（1）全面预算。对年初预算管理委员会下达的预算指标进行实时跟踪，发现执行偏差，查找原因及时分析，提出建设性意见供科主任参考，确保科室预算及时完成。（2）成本管控。根据成本会计科室全成本核算的结果，帮助科主任进行科室成本管控；在 DRG 支付方式的背景下，运用科学的分析方法，为优化临床路径，规范诊疗行为提供数据支持。（3）绩效考核。对院部下达的绩效考核年度、月度指标执行结果进行监控，确保指标数据正确，计算结果可靠，按要求及时上报。基于考核的结果，对未达标的指标进一步原因分析与挖掘，为科室改善指标结果提出合理化建议。（4）资产管理。对科室的大型设备定期进行效益分析，有助于快速、科学地把握大型设备的运行效益情况，发现其运行中存在的问题。通过效益分析结果的反馈，最大限度地提升医疗设备的使用效益，降低运营成本。临床药学运营助手职能：（1）合理用药相关指标的监控。结合国家三级公立医院考核指标和市属公立医院高质量发展考核指标的相关要求，以及院部年初制定的各责任状要求，对各临床科室的相关指标进行月度、年度监控，并按要求及时上报。132金融经济FINANCIAL AND ECONOMIC（2）为临床提供药学情报信息。临床药师运用熟练的药学文献检索能力，及时捕捉药物合理使用的情报信息，并通过药物咨询、培训、信息发布（药讯）等形式，传递给医生和护士，以改变医护不合理的用药理念与行为，进一步促进合理用药。（3）协助医护保障用药安全，做好药物有效性评估。临床药师深入临床，对重点患者进行用药监护，监测药物疗效及不良反应；和医护进行沟通，提升医护对药物的正确使用的能力和对药物不良反应的识别、上报和防治能力。（4）协助医院医政管理工作。临床药师积极参与处方点评、合理用药监测等工作，为医院相关政策制定与实施提供专业数据。医疗质量运营助手职能：（1）医疗质量指标分析。结合国家三级公立医院考核指标和市属公立医院高质量发展考核中医疗相关的指标要求，着重围绕十八项医疗核心制度，定期分批开展系列培训并组织考核，切实提升医疗质量安全，及时发现薄弱环节并提出整改意见。（2）整改效果的追踪评价。对临床保健医技科室的整改举措和效果分别进行考核和评价，确保整改到位，对仍未整改到位或未按要求改进的在月度及年度综合目标考核中予以兑现。（3）加强临床路径的管理。严格按照国家卫健委临床路径管理要求，组织对临床科室进行临床路径相关的教育培训，采用每月抽查和分批次普查的方式进行督导与考核，提出整改意见并敦促落实，以实现持续改进。（4）新技术的开展及申报。组织完成每年新技术的申报，组织专家技术论证，推进医疗技术水平的不断提升。（5）病案首页质量的管控。定期组织抽查在院运行及归档病历，采用互查、计分、评比、展览等方法，对检查结果予以通报，提出改进意见，通过科内质控与院内质控相结合切实提高病案质量，确保病案首页项目完整、书写清晰可辨、疾病名称准确无误，确保病案资料的客观性、真实性及合法性。（6）推动转介工作的开展。为保持本院临床医疗科室和保健科室之间对患者服务的连续性，医务科定期与各相关科室一起对转介工作的开展进行监督、考核、统计与分析，以实现良性循环。（7）医疗行风建设的提升。根据第三方调查结果，对数据进行分析、整理，制作简报，通过晨会、院周会等形式进行通报，并下发整改意见通知书，在每月绩效考核中予以奖优罚劣。将行风建设纳入科室综合目标考核，患者满意度作为科室考核的重要指标，通过计算第三方调查结果中各科室满意度的全年平均值计入考核。医保管理运营助手职能：（1）宣导医保管理的政策。定期对医保管理的政策进行科室的宣导，确保政策执行到位。对科室存在的与政策相违背的行为，进行提醒纠正，减少因政策贯彻不到位导致的损失。（2）超限用药问题分析。超限用药的政策宣导，注意事项的提醒。对科室超限用药的案例进行原因分析，引导科室规范用药。（3）物价收费工作指导。物价政策的宣传、指导和答疑解释工作。对于收费中存在的共性问题进行分析，并给出解决方案，跟进科室问题整改。（三）运营小组工作指导方法在日常的运营工作中，运用科学的方法，将运营管理工作内容变得更加条理化、系统化和科学化。通过使用 PDCA 质量管理工具不仅可以解决整体问题，也可以对科室运营管理中遇到的具体问题进行解决落实。一个完整的持续改进过程通常可以按照 PDCA 持续改进的四个阶段进行现状分析，找出问题；查找根因；要因确认；拟定措施、指定计划（5W1H）；检查验证，评估效果；标准化，固定成绩；处理遗留问题。1.计划阶段（plan）首先，运营管理助手结合科室特点，每月运用数据分析发现科室运营发展存在问题，完成运营分析报告，提交给科主任，并针对影响科室发展的主要问题开展调查研究，提出优化科室发展的建议。在运营管理领导小组的指导下，对该问题进行定性分析，确定主要问题。问题确认后，通过访谈、5why 分析法等方式进行现状分析，对分析中发现的各类原因，进行要因评价，确定导致问题的根本原因。针对科室的问题确定未来运营的主要目标，并制定总体规划。2.执行阶段（do）按照总体规划执行问题改善流程。在这个阶段可以采取的改善举措有业务流程重组（BRP），绩效核算方案优化，调整组织架构，规范临床路径，加强成本管控等管理手段。（1）业务流程重组（BRP）医院的业务流程重组是以患者和临床为中心，以公益性和事业发展战略为导向，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程，实现流程管理系统化、科学化、规范化和智能化。具体来说，重构业务流程可以运用价值流程图发现流程问题，鱼骨图法找到流程问题原因，用 PDCA 质量工具或者 ECRS 法进行流程优化重组，最后通过指标考核对结果进行评价。（2）绩效核算方案优化，激发员工工作积极性。对于结果中存在的工作效率低，积极性不高的问题，可以对绩效分配方案进行优化。具体的考核体系需要和内部激励挂钩，从而将绩效评价的结果应用于激励科室和职工，奖优罚劣，有效激发职工的积极性。建立多维度的绩效激励方式，不仅仅可以体现在薪酬奖金方面，也要体现在职务晋升、岗位调动、职称评聘等方面，以及为员工的学习与培训提供平台和支持等。（3）加强成本管控运营管理中为了达到成本管控的实效，将管理目标转化为ACCOUNTING LEARNING133可供考核的指标，医院利用绩效管理这一有利抓手，将成本管控设定为绩效考核体系的重要目标之一。例如百元医疗收入消耗卫生材料占比等，在特定的分析期间实现既定的管理目标。成本管控并不是要求不发生成本，而是从费用、消耗与经营控制等方面着手，在保证医疗质量的前提下，建立完善的管理制度。3.检查阶段（check）在检查阶段，主要是对设定的目标进行达成的评价分析。检查过程可以制定改善效果查检表来对举措的有形成效进行量化考核。对于未达成的情况要进行进一步原因分析，并根据原因，修正拟订下一步目标达成的计划。当目标达成时，对成功的举措进行总结，并将其标准化，形成可以固定的流程，使得良好的结果得以保持。此外，也给其他科室产生的局部问题，提供可以参考的标准化方案。4.行动阶段（act）在检查阶段改善成效确认后，定期开展效果保持的检查活动，对于尚未解决的遗留问题以及科室产生的新的问题，进行下一个 PDCA 循环管理。通过每次的 PDCA 质量控制活动，总结良好的工作经验，完善现有组织架构和规章制度。二、以问题为导向，切实解决运营管理问题 优化“超声科”服务流程，提升运营水平管理实例（一）问题发现在进行日常的全院临床科室运营分析座谈会的过程中，临床科室普遍反映由于 B 超预约不到等原因所影响的工作量下降问题，财务运营助手从经济运营角度，对 B 超室的科室运营情况进行了经营数据的分析，从工作量的数据分析结果来看，B 超室由于存在的预约问题，还导致了退费数量及退费率越来越高。（二）查找根因，要因确认在查找 B 超预约困难的根本原因时，对科室进行了深度访谈，并根据 5why 法设计了访谈问题：为什么科室存在大量 B 超退费，为什么非特殊准备检查无预约当天做不到，为什么存在工作效率低的情况，对开展无节假日门诊的看法，为什么拒绝部分四维 B 超的患者。根据访谈结果，对于原因进行了整理，并根据八二法则确定两个真因。分别是预约流程不合理和现有绩效方案无法激励员工的积极性。（三）拟订措施，制定计划针对根因，将改善目标确定为降低 B 超室退费率这个指标。并且针对真因，拟订关于达成目标的具体方法。首先是优化诊疗流程。梳理病人从门诊面诊开具 B 超导诊单开始，到完成 B 超检查的整个流程，识别流程中的增值时间与非增值时间，绘制就诊流程。对必要或者非增值的时间进行取消消除，对于增值时间的流程进行合并和优化。最终达到缩短病人的等待时长，提升患者满意度，降低退费率的最终目的。其次是针对人员工作效率低，存在消极工作情绪的问题。将工作流程 KPI 化，对具体的工作流程进行量化考核，做到奖惩分明，让员工能够深切地体会到工作效率与绩效的正向关系，此外，日常对考核的结果进行公开，做到透明、真实、公平。（四）检查验证，评估效果1.按照 5W2H 法，设计效果查验表格查检内容（What）：B 超室退费率；查检目的（What）：降低 B 超室退费率，提高患者满意度；查检负责人（Who）：运营助手；查检时间（When）：2022 年 1 月 1 日-2022 年 12 月 31 日；查检地点（Where）：B 超室；查检方式（How）科室月度运营分析；查检原因（Why）：缓解 B 超室预约难，退费高的情况；调查例次（How much）：12。2.对查验结果进行汇总B 超室的退费率在采取整改对策后，同比下降 2 个百分点，退费工作量同比下降 4.24%。除了对于考核的退费率指标以外，B 超室的工作量也有了显著的提升。虽然 2022 年受到新冠肺炎疫情影响，工作量较同期有所下降，但下降幅度远低于医院整体及重点科室的下降幅度。此外，在整体工作量同比下降的情