联盟：互联网时代的人才变革 里德·霍夫曼.pdf

图书在版编目（CIP）数据联盟：互联网时代的人才变革/（美）霍夫曼，（美）卡斯诺查，（美）叶著；路蒙佳译.北京：中信出版社，2015.2书名原文：The Alliance:Managing Talent in the Networked AgeISBN 9787508649351I.联II.霍 卡 叶 路III.企业管理人才管理IV.F272.92中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第257842号The Alliance:Managing Talent in the Networked Age by Reid Hoffman,Ben Casnocha,and Chris YehOriginal Work Copyright 2014 by Reid Hoffman,Ben Casnocha,and Chris YehPublished by arrangement with Harvard Business Review PressSimplified Chinese translation copyright 2015 by CITIC Press CorporationALL RIGHTS RESERVED本书仅限中国大陆地区发行销售联盟互联网时代的人才变革著者：美里德霍夫曼 美本卡斯诺查 美克里斯叶译者：路蒙佳策划推广：中信出版社（China CITIC Press）出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）（CITIC Publishing Group）电子书排版：张明霞中信出版社官网：http:/ 里德霍夫曼 美 本卡斯诺查 美 克里斯叶 著路蒙佳 译中信出版社里德献给杰夫韦纳，我在领英的出色伙伴和本书的重要协助者。本献给布拉德费尔德和埃米费尔德，感谢他们对我的信任。克里斯献给我的父母格雷斯和米尔顿以及我的姨妈贾妮，他们一直相信我有作家天赋。目录第一章 互联网时代的雇佣关系 通过联盟重建信任与忠诚联盟我们是一个团队，不是一个家庭从开创型人才中获得价值改造团队第二章 任期制 设计渐进性承诺通过诚实对话建立信任三类任期任期的组合任期的广泛适用性与员工建立长期关系付诸实践：领英如何利用任期制第三章 任期中的协调 协调员工与公司的目标和价值观不同任期的协调付诸实践：领英如何进行协调进行对话：给管理者的建议第四章 执行转变期计划打造转变期框架的策略与技巧进行对话：给管理者的建议第五章 利用员工人脉获取情报 让世界为我所用人脉情报是新信息的来源和过滤器人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会第六章 执行人脉情报计划员工人脉的投资策略与技巧付诸实践：领英如何利用人脉情报进行对话：给管理者的建议第七章 投资公司同事联络网 终身联盟的互惠关系一切都与投资回报率有关投资于同事联络网的四个原因对同事联络网的三种投资水平付诸实践：领英的公司同事联络网第八章 发挥同事联络网的功效建立同事联络网的策略与技巧进行对话：给管理者的建议结论附录A 联盟声明样本附录B 目标协调练习：我们钦佩的人附录C 学以致用致谢注释第一章互联网时代的雇佣关系通过联盟重建信任与忠诚是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。试想这是你第一天到一家新公司上班。公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示希望你在今后许多年中为这家公司效力。然后，她把你带到人力资源部，那里的负责人让你坐在一间会议室里，花30分钟时间说明90天的试用期，而且即使过了试用期，你也只是一名“自由雇佣制”员工。“无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇。”你刚刚经历了现代雇佣关系的根本性脱节：雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。如今，几乎没有公司会直截了当地提供有保证的职位；这种保证会被员工们认为是幼稚、虚伪的，或者兼而有之。相反，雇主会含糊其词地谈论录用和任期问题：他们的目标是留住“优秀”员工，而时限是不确定的。这种模糊性实际上破坏了信任基础公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。双方的行为方式与其官方立场公然矛盾。由于这种相互的欺骗，双方互不信任。自然，也没有哪方会从这种关系中充分获利。雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断地在市场上寻找新机会。与此同时，管理者被夹在中间。他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决它了。他们不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。这就是本书旨在探讨的内容，我们认为它将有助于打造成功的企业和发达的事业。旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期中，公司不断壮大，以利用规模经济、改进流程。这些企业巨头向员工开出了一笔心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠诚服务。“最大化地保障员工是公司的首要目标”，通用电气（GE）的员工福利经理厄尔威利斯（Earl Willis）在1962年写道。1在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于白领专业人士而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，因此双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。然后世界发生了变化，这种变化既有理念上的也有技术上的。股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。大约在同一时期，微芯片的发展迎来了信息时代，引发了通信革命和商务全球化。美国三大汽车制造商等公司发现它们正在与更精益高效、更野心勃勃的对手竞争。由于这些转变，20世纪五六十年代的稳定让位于迅速而不可预测的变化，曾经稳如泰山的公司开始被越来越快地挤出标准普尔500指数。2适应力和企业家精神成为实现和维持商业成功的关键，随着计算机和软件的普及将摩尔定律渗透进经济的每个角落，它们的重要性日益增长。如今，任何连上互联网的人都有能力与全球数十亿人沟通。人类历史上从未有如此多的人被网络联系在一起。终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。为了应对这些竞争压力，许多可能是大部分公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。20世纪80年代，世界大型企业联合会（Conference Board）的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。3还记得通用电气对最大化地保障员工的重视吗？到了20世纪90年代，通用电气的首席执行官杰克韦尔奇（Jack Welch）这样说：“对公司忠诚？这毫无意义。”4在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。韬睿惠悦2012年全球劳动力研究发现，尽管约一半员工希望留在现公司，但多数人认为自己将会去其他公司工作以谋求职业发展。5“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。因此，管理者和员工终将在“欢迎来到公司”的幸福时刻后面面相觑，清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。商业环境中的信任感（以声称自己高度信任“所在公司及其管理层”的员工所占的比例衡量）已接近历史最低点。6没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，而无法投资于未来机会和科技的企业就是已经在走向灭亡的企业。联盟如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。联盟为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司（Bain&Company）的首席人才官拉斯哈吉（Russ Hagey）告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。例如，许多人力资源主管和高管在培训和开发项目上花了重金却眼睁睁地看着员工在几个月后离职，难免感到沮丧。如果你认为员工是自由人，自然的反应就是削减培训预算。为什么要为竞争对手培训新员工呢？在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。我们是一个团队，不是一个家庭奈飞公司（Netfix）首席执行官里德黑斯廷斯（Reed Hastings）在关于该公司文化的一次著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个家庭。”7他继续启发管理者们自问：“在自己手下的员工中，哪些人要离职去一家同行公司做类似工作时，我会全力将他们留在奈飞？而对于其余的人，我们应该给他丰厚的遣散费，好空出一个位置，找到适合它的明星员工。”我们相信，多数首席执行官将他们的公司形容为一个“家庭”时本意是好的。他们正在寻找一种模式来表示他们希望与员工保持的关系一种带有归属感的终身关系。但使用“家庭”这个词很容易让人产生误解。在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况：“我们很抱歉，苏茜，但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧？但这就是首席执行官将公司形容为家庭，然后进行裁员时发生的情况。不管法律如何规定自由雇佣制，这些员工都会感到被伤害和背叛这是理所当然的。相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家