宗庆后的营销智慧.pdf

宗庆后的营销智慧刘四海 编著 图书在版编目（CIP）数据 宗庆后的营销智慧刘四海编著 杭州：浙江大学出版社，ISBN 宗 刘 饮料 食品工业 工业企业管理 市场营销学 经验 杭州市 F 中国版本图书馆 CIP 数据核字（）第 号宗庆后的营销智慧刘四海 编著策 划 者 蓝狮子财经出版中心责任编辑 胡志远文字编辑 魏文娟出版发行 浙江大学出版社（杭州市天目山路 号 邮政编码）（网址：http：www zjupress com）排 版 杭州大漠照排印刷有限公司印 刷 浙江印刷集团有限公司开 本 mm mm 印 张 字 数 千版 印 次 年 月第 版 年 月第 次印刷书 号 ISBN 定 价 元版权所有 翻印必究 印装差错 负责调换浙江大学出版社发行部邮购电话（）最“湿”首富宗庆后我曾把碧桂园的杨国强喻为中国最“土”的首富，原因有三：他从事的是房地产业；他事业发展的前几十年一直偏守顺德一隅；他出生于农村，一辈子保留着农民的本性。2010 年 10 月，枟胡润百富榜枠发布，65 岁的娃哈哈集团董事长宗庆后以高达 800 亿元人民币的个人财富成为新一届中国大陆首富。如果要用一个字来概括宗庆后，那么我会选择“湿”。首先，与做房地产的杨国强、做汽车的王传福、做纸业的张茵、做家电连锁零售的黄光裕等历届首富都不一样，宗庆后是一个与众不同的新首富 他是靠卖水和饮料成为首富的。宗庆后的卖水经历开始于 23 年前，不过那时候他卖的是冰棍、汽水和花粉口服液。从 1988 年开始，他转行做儿童营养液。在大获成功后，他先后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了 20 余年。从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功 能饮料到复合饮料（营养快线 奶咖）等，正是 23 年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。这么多年来，宗庆后始终坚持主业经营，在饮料行业的一方天地辛勤耕耘，不断把主业做大做强，建起庞大的“饮料王国”。如今，娃哈哈在全国 58 个生产基地建有近 150 家分公司，3 万多名员工，拥有 300 多条生产线，年生产饮料达1000 多万吨，连续 12年领跑中国饮料行业。据枟胡润百富榜枠介绍，宗庆后成为首富的主要原因是预计 2010 年娃哈哈的净利润将达到 100亿元。要知道，作为中国钢铁企业的龙头，总资产达 2000亿元的宝钢全年的利润也不过 72 个亿。在一个竞争激烈的传统行业，宗庆后竟然拥有如此超强的盈利能力和创富能力，无疑是让人咋舌的。其次，宗庆后从事的快销品行业，具有“湿”的特征。1988 年，美国圣荷西州立大学的数学家和作家鲁迪 卢克（Rudy Rucker），在其著作枟湿件枠中正式提出了“湿件”（wetware）一词。“湿件”作为人类脑力，是相对于软件（编码化知识）和硬件（机器）而言的。其后，美国互联网社会经济作家克莱 舍基又进一步提出了“未来是湿的”概念。相对于“干”的固定结构、边界和极差的扩散能力，如同流水一样迅速扩散的“湿”更具流动性、渗透力和润滑作用。宗庆后的成功，最主要的一点，是他创造了“联销体”的渠道模式，该模式大大地提高了渠道的控制能力，使娃哈哈的各种产品如水泄般地流入中国城乡的千家万户。消费品的行销有两大核心竞争力：品牌及渠道。无论怎样强调消费品渠道的重要性都不会过分。消费品，特别是大众消费品，让产品铺满大小零售店，让顾客便于购买，这是销售实现的基础。像食品饮料这种产品，渠道甚至比品牌更重要，购买的便利性是顾客的主要需求。宗庆后的营销智慧 “一个人口渴了，他会找最近的店购买饮料，虽然他习惯了喝可口可乐的饮料，可是店里只有娃哈哈、康师傅、百事可乐的饮料，此时他一般不会跑到更远的地方买可口可乐。虽然可口可乐是世界第一品牌，但如果不能让消费者随处可得，第一品牌照样会被无情地抛弃。”渠道控制一直是很多消费品企业最为头痛的问题。欠款、冲货等老大难问题，让厂商和经销商之间形成了既互相依赖但更是互相防备的关系。而娃哈哈的“联销体”网络则像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。宗庆后以最小的代价整合了中国最强大的经销商群体，因此被人尊称为“织网大师”。在系列产品线的支持下，在大量广告投放量的支援下，在宗庆后等企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥了“联销体”销售网络的优势，让娃哈哈的产品遍布天下。许多经销商与娃哈哈合作了 23 年而矢志不渝，有的因此成为“亿元户”。娃哈哈与经销商之间这种长达 23 年的忠诚感情，主要靠两点来维系：一是信誉，二是让经销商真正赚到了钱。可以这样说：信誉和共赢成为娃哈哈和经销商之间的“加湿器”，娃哈哈与经销商之间建立起了某种超乎商业的信任，相互之间不再是干巴巴的利益关系，而是一种湿乎乎的共生共荣的合作伙伴关系。正是这一片商业“湿地”，让宗庆后一举成为中国最“湿”的首富。说到这位中国最“湿”的首富，宗庆后展现给世人最耀眼的本事，无疑就是超强的营销能力。美国营销之父菲利普 科特勒是如此定义营销的：市场营销最简短的解释是：发现还没有被满足的需求并满足它。最“湿”首富宗庆后 美国战略之父迈克尔 波特则指出：营销就是在一个特定领域中具有重组企业各种竞争要素的能力。管理大师汤姆 彼得说：营销是一种生活标准的创造和传播 这些大师们对营销的定义都很简洁却切中要害。宗庆后对此的理解更为简单：“营销就是解决谁来买、谁来卖的问题。”这一简单的语句背后，却包含了宗庆后极其复杂和艰难的营销实践。宗庆后在这些营销实践中体现出来的营销智慧，正是他在短短 20 多年时间内，从传统行业中赚取 800 亿元人民币的关键所在。宗庆后的营销智慧 前言 最“湿”首富宗庆后 第一部分战略定位导读 战略需要全局眼光 定位需要自我限定 第一章定位是一种战略智慧 分析 营销首先需要精确定位 案例 1 第一支儿童营养液诞生 案例 2 出奇制胜的有偿征名 营销启示 成为细分领域的第一 第二章战略需要持续完善 分析 战略转型是一场大冒险 案例 1 从保健品业进军饮料业 案例 2 逆势强攻奶粉市场 案例 3 通过多元化寻求突破 营销启示 战略的本质是取舍 第二部分品牌塑造导读 品牌需要“灼烧”第三章品牌应为企业盈利服务 分析 品牌无盈利能力则无价值 案例 1 打磨品牌的内核和外表 案例 2 品牌延伸越长越脆弱 营销启示 品牌延伸就是“生根开花”第四章广告策略选择 分析 广告要打就要打透 案例 1 地毯式广告轰炸 案例 2 标新立异的广告创意 案例 3 多管齐下进行整体式推广 营销启示 精准把握消费者心理 第三部分渠道建设导读 渠道为王 第五章建立联销体 分析 联销赢天下 宗庆后的营销智慧 案例 1 编织联销体销售大网 案例 2 持续提升人心占有率 营销启示 头顶住和腰发力 第六章渠道的深耕 分析 利用“一网、一点、一力”拓展渠道 案例 1 有效的渠道控制 案例 2 实用的价格策略 案例 3 农村包围城市路线 营销启示 以封闭网络树立壁垒 第四部分适时扩张导读 没有规模就没有发言权 第七章产销布局 分析 先取势后取利 案例 1 从小鱼到大鱼 案例 2 集权控制如臂使指 营销启示 合理的产销布局 第八章资本运营 分析 输入优质资本血液 案例 1 与达能“联姻”案例 2 折戟“美食城”营销启示 外来资本是一把双刃剑 目 录 第五部分参与竞争导读 竞争带来基业长青 第九章竞争战略 分析 总成本领先战略 案例 1 看准竞争对手 案例 2 有效的总成本控制 营销启示 优秀企业需要永葆竞争力 第十章与乐百氏之战 分析 寻找伟大的对手 案例 1“娃乐”平分秋色 案例 2 娃哈哈技高一筹 营销启示 通过创新超越竞争 第十一章挑战可口可乐 分析 独特的竞争优势 案例 1 非常可乐华丽上市 案例 2 独辟蹊径抢占市场 营销启示 善用“区域性切割理论”宗庆后的营销智慧 战略需要全局眼光 定位需要自我限定战略（strategy）一词最早用于军事方面。战略是发现智谋的纲领，这是其基本特征。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期军事家孙武的著作枟孙子兵法枠被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。到了现代，“战略”一词被更多地引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。而在商业中，战略往往是一种全局的眼光。它是根据企业的使命或宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所做出的事关全局的、重要的、长期的谋划和决策。虽然在企业成长的初期，往往谈不上完善缜密的战略，但企业领导者却需要从全局、长远的高度去决定发展的方向。在市场经济条件下，战略是企业经营管理核心中的核心、关键中的关键。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。它的精髓就是用 最快的速度、最小的代价，抢占对自己最有利的品牌制高点。一旦抢占了这个制高点，就意味着你的竞争对手必须付出数倍的代价才能达到同样的目的。2007 年枟财富枠杂志的一项抽样调查表明：全球使用战略规划这一管理策略的大中型企业占调查企业总数的 91，在亚太地区这一比例更高达 95，在中国也达到了 86。可见，战略对企业的发展是至关重要的。一般意义上的战略包括企业使命或宗旨、战略目标、战略规划、战略管理等几部分内容，其中最为重要的是明晰企业的使命或宗旨，这可称得上是解决企业根本性的“我是谁”、“我将是谁”、“我到哪里去”的哲学命题。“定位”（positioning）的概念自里斯和特劳特提出后迅速风靡全世界，至今仍对营销界有着巨大影响，甚至连菲利普 科特勒都把“定位”（positioning）看作是“5P”：定位（positioning）、产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）之中最重要的一个“P”。定位是在洞悉市场前提下，发现自己所擅长的区域，并形成自己的风格特色。简单来概括，定位就是解决上述三个问题：“我是谁”、“我将是谁”、“我到哪里去”。如果说战略需要全局纵观的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。前英国石油公司某位总经理曾经说过：“不要试图把所有的事做好，因为90 的事情都会有人比你做得好。”因此，企业需要有所专注、有所聚焦，做自己所擅长的事。宗庆后并不是一个迷信理论的管理者，他本人对战略、定位这些词并不“感冒”，然而娃哈哈发展的历史却无意间成为这些理念的绝佳注脚。有一次，清华大学经济管理学院的教授带领几十个 EMBA 学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有学员问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后大 手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”的确，20 年来，娃哈哈一直没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理 规划的高级管理人员。宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制订，怎么也要实施三五年，但在现实情况中，社会的竞争环境在不断快速发展，几年前的战略规划会很快过时而且变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为企业发展的绊脚石，制约了企业的灵动性。如果一味死守战略，自然会带来“削足适履”的痛苦。宗庆后此话有“得了便宜还卖乖”之嫌。如果说战略在企业发展初级阶段可有可无，但 2001 年娃哈哈达到一定规模后，便不可能再没有明确清晰的战略定位了。宗庆后提出了实施“三全战略”的规划，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”，与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头全面且正面抗衡。娃哈哈从保健食品 儿童营养液起家，兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了 10 余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线 奶咖）等，正是十年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的