国企长青之道——泰达控股可持续发展战略研究.pdf

?引言天津泰达投资控股有限公司成立于2 0 0 1年1 2月,是由原天津经济技术开发区总公司(1 9 8 4年成立)、泰达集团和泰达建设集团统筹组合而成的大型国有独资公司。由天津开发区管委会授权,行使对国有资产的经营管理,注册资本6 0亿元。十年来的经营与发展,公司逐步形成和覆盖了金融、实业投资、房地产、公用事业、区域开发、循环经济和服务业(酒店旅游)七大产业领域。各产业均建立起了多家综合实力较强的企业集团,培育了“泰达”、“渤海”等具有良好商誉和市场形象的企业品牌。多年来,公司坚持服务滨海新区,积极投身新区“十大战役”,高效率、高水平地推进项目建设,不断提高能源供应、市政建设、节能减排和融资平台作用,同时管理体系也渐趋完善,管理效益显著增加。在“十二五”开局之年,也是公司成立十周年之际,公司正处在大有可为的重要战略机遇期和快速发展的黄金时期;同时一些深层次的体制机制问题也逐步暴露出来,历史遗留的深层次矛盾也亟待解决。为了抓住滨海新区开发开放的重大历史机遇和应对复杂多变的挑战,本书在全面总结和深入提炼公司过去十年来在战略定位、体制机制、产业发展、资本运作、运营管理、组织管理等各方面34 的调查与研究成果的基础上,并参考新加坡淡马锡公司、华润集团、宝钢集团、华侨城集团等国内外成功的国有投资控股公司的案例,全面探讨泰达投资控股有限公司的可持续发展战略。一、发展现状与挑战(一)主要成就作为地处滨海新区的国有大型企业,泰达控股一直在探索一条适合现代国有企业发展的模式。通过十年的艰苦实践,泰达控股确定以“资源经营”为核心的战略方向,秉承“诚信、简洁、实效、创新”的企业精神,强调以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域,并坚持以天津开发区和滨海新区为主要投资、经营和服务区域。自成立之初,公司就牢牢把握滨海新区开发开放的历史性机遇,以转变促进发展,加快实施“资源战略”,着力构筑现代企业制度和市场化运营模式,有效应对了金融危机的严重冲击,成为推动城市经济发展和区域发展的主要力量之一。“十一五”时期是公司发展历程中非常关键的五年。公司通过市场化的融资并购手段,先后大手笔地收购了大无缝、滨海航母及湘财荷银,增持渤海证券,重组华燊燃气等,建立了以服务天津现代产业发展和滨海新区建设为主的金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业布局,开启了由服务于开发区基础设施建设的政策型企业向市场化经营、国际化发展的超大型国有控股公司的转型的征程。今天的泰达控股,不仅仅是天津市综合实力最强、影响力最大的本地龙头企业,更是国内国有控股企业改革创新、产融结合的成功典范。在“十一五”期间,泰达控股的各项经济指标实现大幅、高速的增长:总资产规模五年内增长了1 2 4%(2 0 1 0年年底达16 4 8亿元),主营业务收入五年内增长了1 6 1%(2 0 1 0年年底达5 8 7亿元),所有者权益五年内也增长了1 3 7%,土地、金融和上市公司股权等价值大幅提升。目前,泰达控股旗下拥有渤海银行、渤海保险、渤海证券、泰达国际、泰达集团、泰达建设、泰达发展、泰达宏利、天津钢管、北方信托、滨海快速等众多天津市重要支柱型的骨干企业,控股泰达股份、津滨发展、滨海能源、四环药业国内A股上市公司,滨海投资、滨海物流两家香5 港上市公司,为天津市现代产业发展培育了一大批主业特色突出、业务发展迅速、成长潜力巨大的优秀企业。多年来,公司以非经营性资产为基础,依靠自身超常规的滚动式发展,不但高效完成了天津开发区基础建设、能源供应和主导产业发展的艰巨任务,而且积极投身于滨海新区的“十大战役”及重大建设项目中,在梅江会展中心、临港工业区建设、泰达M S D、中新生态城、滨海旅游区、北塘旅游区、开发区西区、津秦高铁客运专线滨海站等一系列重大项目上取得了重要的阶段性成果,坚定地承担和履行了国有企业应尽的责任和义务。与此同时,公司自身的改革创新也得到了稳步推进:管理体系不断完善,管理效果显著增强,管理效益大幅增加。公司对所投企业采取保值增值的考核手段,推行薪酬和绩效挂钩企业试点。在制度建设上,公司颁布的 天津泰达投资控股有限公司规章制度汇编 不仅细致规范了资产管理制度,更有效规范和指导了企业自身的组织管理与运营行为。公司始终坚持学习科学发展观并获得显著成效,“保增长、渡难关、上水平”活动成绩斐然。在长期的潜心经营和坚定的创新成长的过程中,泰达控股不断摸索符合经济规律、区域环境实际和企业自身特点的可持续发展道路,取得了巨大进展。(二)问题与挑战在回顾、肯定过去成就的同时,还必须正视存在的深层次问题和面临的挑战。针对这些问题进行深入、细致的理论思考和经验挖掘,对公司在“十二五”时期的改革创新以及未来更长远的发展,具有重要的指导作用和战略意义。1.体制机制问题泰达控股作为政府背景的投资控股公司,在多年来的发展实践中遇到的最基本的问题是企业体制机制的转型与创新,这涉及两个方面的具体问题:一是企业定位,二是政企关系。企业定位问题。泰达控股是早年作为地方政府融资平台和服务于开发区基础设施建设的政策性公司发展起来的,但随着国内外经济、政策及市场环境的快速变化与我国国有企业改革的不断深化,传统的经营理念与定位已经不能较好地满足新形势的要求和提出的挑战。在政府融资平台与政策性公司的体制下,企业经营的主要目标是依据政府指令实现政策意图,社会效益的最大化高于经6 济效益的最大化。在开发区建设初期,这是必要的,但随着开发区走向成熟、政府职能的转变、国企改革的推进,这样的体制已经既不再适合现今泰达控股发展的需要,也不再适应滨海新区综合配套改革试验的需要。过去几年中泰达主动的市场化改革取得的积极成效也表明,市场化改革与转型方向是正确的、可行的。政企关系问题。作为大型地方国有企业,如何处理好与地方政府的关系一直是长期受到关注的焦点问题。一方面,地方政府作为地方大型国有企业的实际出资人,需要激励企业的经营成果能够更好地服务于区域经济发展和社会福利并对其进行更有效的监管。另一方面,企业自身又希望在公开透明的制度环境下,尽可能实现经营成果的利润最大化;既需要利用政府背景的优势,又希望更加自主地市场化经营。泰达控股发展的早年,由于开发区经济建设快速推进的需要,公司积极承担了许多地方基础设施建设的重大项目,这为公司规模的成长壮大提供了极好的平台,但也对公司的中长期自主市场化发展造成了一定影响。在发展过程中遇到的一些政企关系失衡问题,导致企业经营效率低下,影响企业长期的良性发展。因此,新时期下协调和完善开发区的政企关系意义重大:这不仅仅直接影响到泰达控股的市场化改革成效,也牵涉到包括公司治理、投资决策、品牌管理、干部选拔与任用等众多企业管理的关键问题。以公司治理为例,政企关系的不明晰或不协调,很容易导致公司独立运营受到影响,决策效率不高,也会导致监管人的缺位和监管机制缺陷,使得对代理人的激励和约束机制缺失。政企关系的协调、治理模式的转型,对地方政府的体制改革(如开发区管委会的职能优化等)也有着重要的意义。2.经营效率问题经营效率的较低水平一直是困扰泰达控股多年的难题。截至2 0 1 0年年底,公司的总资产规模已经达16 4 8亿元,但如此庞大的资产规模所产生的收益(净利润)却十分有限。以泰达控股旗下的典型上市公司“泰达股份”(0 0 0 6 5 2)为例,2 0 1 0年其资产总额9 3.6亿元,是同行业中资产规模最大的综合类经营企业之一,但其当年的净利润仅2.8 6亿元,资产收益率为3.0 6%。微薄的利润创数据来自W i n d资讯-泰达股份2 0 1 0年财务报表。7 造能力与一个高速成长、持续壮大的重要地方国有投资公司的地位显得很不相称,因此,大力改善和持续提升公司的资产经营效率迫在眉睫。诚然,与其他投资公司不同,泰达承担了政府投资平台职能和繁重的社会服务职能,涉及不少“非市场化”的经营领域,投资了一些投资回报周期很长的项目,对公司的资产经营效率产生了较大的影响,存在企业效益“说不清”的客观因素,但不能以此作为泰达长期低效运营的理由和借口。相反,泰达需要“说清楚”,需要摆脱低效的尴尬局面,以新的面貌走向未来,给天津市政府和人民交出更优秀的答卷。3.产业发展问题泰达控股在多年的高速成长过程中,产业版图的迅猛扩张与资产积聚是非常显著的。公司通过一系列的增资扩股、并购重组,已经形成了包括金融、实业、房地产、能源供应、区域开发、循环经济和高档服务业七大产业群。但同时,快速扩张暴露的一些深层次问题也是比较明显的。这其中,既有公司整体层面产业布局中的问题,也存在不少重点投资的产业领域里的挑战。整体的产业投资层面。许多国有大型企业都经历过“抓住机遇”、快速扩张,对众多产业领域“兼收并蓄”,造成“多元化”过广、企业业务庞杂的发展历史,这是一个时期的必然产物,并不奇怪。泰达也不例外,在实施“资源战略”的过程中,强调“先占有后开发”,的确以此占有了一些先机,但无序多元化扩张仅仅是初步做大了公司的产业规模,却对企业长期的合理的产业布局不利。盲目快速扩张致使控股企业数目迅速增多,导致业务分布过广、产业跨度过大、业务关联度过低等结果,对控股子公司的控制能力不足;容易引发企业组织架构紊乱、财务管控分散乏力、核心业务不稳定等问题,由此导致企业资源的过度消耗、庞大资产的经营效率低下等棘手问题。另一方面,由于资源分散,在战略上需要着力发展的产业,如金融业,却没有得到应有的发展;需要做精、做强的主导产业,如房地产,也没有取得理想的发展。重点投资领域层面。不少挑战来源于公司过去重点投资的一些产业领域,以下以金融、房地产和公用事业等重要领域为例进行讨论。金融领域。公司一直高度重视为滨海新区和天津开发区的发展构筑金融平台:经过十年实践,公司投资的金融领域也已基本涵盖了银行、基金、保险、证8 券、信托、担保、典当等在内的所有金融业态,形成了位居天津市首位的庞大金融体系(泰达控股直接控股的金融类企业共计1 0家)。尽管公司在成立初期,即提出以金融为核心的产业格局,坚持以金融产业为杠杆的“资金大循环”模式,但在高速扩张过程中,一些不容忽视的挑战也逐渐显现:整体规模实力还不够强:公司所出资的8家金融企业从资产规模、市场占有率、赢利水平等方面进行横向比较,在各自行业中处于中游甚至下游,整体实力还不强,没有形成全国性的规模优势。机制建设、人才队伍等亟待完善:各公司的经营机制还存在不够开放的问题,而且与同行业的优秀企业相比,泰达控股旗下金融企业缺乏长效激励机制,导致与同行业薪酬水平差距较大。协同效应还未充分发挥:尽管公司现有金融股权投资已涵盖了几乎全部金融领域,具备金融控股集团的雏形,但各机构之间的协同发展尚未普遍展开,缺乏为客户提供综合型一站式服务的能力和手段。房地产投资与经营。泰达控股所属企业中涉及房地产业务的企业共6家,包括泰达集团、泰达建设、泰丰公司、星城投资、滨海快速、泰达发展。房地产业资产占公司资产总额比重很大,综合实力居津门翘楚;业务涉及面包括商业、住宅、工业厂房等多块,且同时涉足了房地产一级、二级市场。尽管房地产业是公司的支柱产业且发展历史较长,但同样暴露出一些亟待解决的关键问题:房地产板块相对分散,专业化能力不突出:主流房地产企业在规模、资金实力等原本相对占优的方面已不具优势,整个产业板块相对分散,未能形成合力;同时旗下企业往往在价值链低端运作,不能实现利润的最大化。项目周转缓慢,经营效率和资产质量偏低:房地产企业项目周转速度慢,随之而来的是资金周转滞后,无法利用有限资金撬动或占有更大资源;现有的资产“仓库”问题也比较严重,目前公司两大地产集团均不同程度地存在大量呆、坏资产,且规模庞大,很难具备创造利润的能力或实现证券化的条件。规模扩张落后,土地储备不足,存在资金瓶颈。此外,现金流紧张、经营风险较高,过度依赖银行信贷等都反映出抗风险能力偏弱。以能源供应为主的公用事业板块。作为基础投资领域,公司承担了开发区内水电气热等能源供应、轨道交通和市政绿化等基础设施的建设和运营,直接控股及有控制力的公用事业类企业1 2家。这一产业领域中,