这样带团队主管不用做到死 高伟.pdf

目录前言 你的管理需要升级定位篇：如何迅速找准你的角色？1.给你一个团队，你的角色是什么？2.团队不光是你的下属，更是你的事业资本3.熊要有个熊样，主管要有主管范儿4.“管人、理事”才是管理，两者都很重要5.如果你是“空降兵”，就不要着急去吃“热豆腐”6.不赚钱的商人“不道德”，没成绩的管理者不可留7.该你去做“放大镜”时，你就不要做“望远镜”8.不要和下属争功劳，越占上风越孤单带队篇：如何打造一个好的团队？1.与狼共舞，就要让自己成为“金刚狼”2.一个好的团队的标准是：离开谁都能转起来3.一部分人看你怎么说，大部分人看你怎么做4.所谓共识，是利益和荣誉的共同体5.凝聚力是团队的保障，创新力是成功的希望6.用制度约束每个人，做到有章有理可循7.任何组织都只能有一套制度，标准不能随便改8.团队精神是一双看不见的手，推动着每个人9.危机到来时，你要成为安抚军心的主心骨10.帮助员工成长是你的责任，更是一种无形投资11.执行力是训练出来的，你就是教练管理篇：如何做好授权和监督？1.任何项目都要有至少两套方案，用一套留一套2.做管理的把自己累死了，员工还得笑他笨3.“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事4.一把钥匙开一把锁，用人也是同样的道理5.授权就像放风筝，下属能力差你要及时往回收6.下属比你优秀不可怕，可怕的是没有这样的下属7.离职成本很大，所以不要轻易放走骨干精英8.不要对别人缺乏信任，但也不要过于信任任何人9.让员工及时做汇报，让你省时省事又省心沟通篇：如何让内部交流更畅通？1.懂人性通人情，你才能成为好领导2.你和员工“整虚的”，他们也不会和你“玩实的”3.出现矛盾，你既要当裁判又要学做“和事佬”4.团队不是玩“得州扑克”，每个人都闷着自己的牌5.在集体活动中有效沟通，是聪明人的做法6.及时疏导情绪，清除员工心中的负能量7.会要开得明明白白，话要说得清清楚楚8.和离职的员工多交流，收获无比巨大9.当员工提出待遇要求，私下里巧妙处理激励篇：如何让每个员工都卖命？1.让员工在工作中感到快乐，他们就会“乐此不疲”2.员工有能力但不努力，你就要做给予能量的“红牛”3.每个人都有自己的需求，就看你能否抓到4.竞争是最好的“兴奋剂”，你必须会使用5.把奖励送给有贡献的人，把福利送给有态度的人6.你可以说得天花乱坠，但不要让员工在想“关我屁事”7.当众赞美，我们是否真的表扬对了8.做好分配，分享利益才能得到更多的利益惩罚篇：如何做好员工的负激励？1.总有一次流泪能让下属瞬间长大2.奖得“心花怒放”，罚得“心服口服”3.批评可私下进行，问题要当众解决4.批评到位能带来成长，不到位带来负成长5.同等错误一个标准，不能因是“皇亲国戚”就赦免6.淘汰一个人不是因为他不好，而是因为别人都比他好7.当员工犯错之后，先解决问题还是先进行批评治人篇：如何搞定难以搞定的员工？1.即使再难搞定的员工，你也要搞得定2.价值观不同，每个人的工作态度不同3.“威逼利诱”，最基本的治人法则4.自律性差的员工，你要帮他养成习惯5.倚老卖老的员工，尊重之外要引导6.情绪不稳的员工，心理疏导是关键7.吃里爬外的员工，让他回到正确的轨道上8.吃回头草的员工，不能和其他人同等对待副手篇：如何成为老板想要的人？1.摆正自己的位置，副手不是附手是助手2.先承诺后申请，你会把自己“玩死”3.跟老板抱怨下属，只能说明你的无能4.在员工面前，老板永远是好人，你可以是坏人5.上级的指示，先说OK，然后做做看是否OK6.你不是唐僧，向上汇报要简明扼要7.聪明的副手给老板出选择题，笨的则会制造问答题8.在企业里，你可以“不站队”，但不要“站错队”终极篇：如何管理一家公司？1.好的制度刺激人，差的制度也能“刺激”人2.“居安思危”的思想，不如“居危思进”3.发现问题的能力比解决问题更重要4.让员工实现价值，企业获取剩余价值5.一个优质客户胜过一百个劣质客户6.利益联盟是“打出来”和“谈出来”的7.不要迷恋“魄力”二字，重要决策二十四小时之后再说8.成本是控制出来的，不是一刀就砍掉的卓越管理者的100个黄金原则一、自我管理篇二、团队管理篇三、管理决策篇四、流程管理篇五、客户管理篇世界500强团队建设的13个经典游戏Game1红与黑Game2无敌风火轮Game3蜘蛛网Game4解手链Game5众志成城Game6瞎子摸号Game7松鼠和大树Game8蒙眼三角形Game9瞎子走路Game10两人三足游戏Game11驿站传书Game12手指扶棍Game13信任背摔版权信息这样带团队，主管不用做到死作者：高伟出 品 人：许久文责任编辑：王颂封面设计：主语设计本书由中南博集天卷文化传媒有限公司授权亚马逊全球范围发行前言你的管理需要升级这本书的写作初衷，源于我所崇敬的现代管理学之父彼得德鲁克的一段话。他在北大光华管理学院德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，了解并熟悉自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国最大的机遇。”的确是这样的。足球、篮球我们可以靠外援，但管理不同。只有深谙中国传统文化，能读懂中国和中国人的管理者，才能管好中国企业。也就是说，中国的企业管理，只能依靠一大批中国本土的管理者自己成长起来。然而，现在的实际情况怎样呢？虽然我看到国内涌现出了不少出色的职业经理人，但从整体情况来看，大部分民营企业中的中小企业管理者，严格来说还是相当幼稚的。他们虽然会借用一些管理理念，引用很多管理手段，甚至自己提出一些管理策略，但连最基本的管理训练都没有进行。据我了解，很多中小企业招聘新员工之后，没有系统的入职培训，只会简单地给他们开个会，讲讲企业的历史和制度，顶多交代老员工传帮带。至于新人承担的工作任务要在多长时间内上手，该达到怎样的程度，没有科学、合理的标准。而随着企业的发展，这种情形是很危险的。所以我认为，自己要做的这件事情是很有意义的，我愿意用自己的经验帮助更多人。我曾经在美国500强企业、国内知名外企、国内大型国有企业做过管理工作，还在国内企业进行过管理咨询工作，曾为多家企业进行培训和指导。虽然不敢与彼得德鲁克、彼得圣吉、迈克尔波特、赫伯特西蒙、詹姆斯柯林斯、菲利普科特勒等大师相提并论，但我相信，自己的优势在于接受了系统的西方管理学教育，有丰富的中西方企业管理经验。同时，作为一个中国人，我更了解中国，更能把中国传统文化与西方管理理论相融合。用另一位管理大师彼得圣吉的话来说：“中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。东方的传统文化仍然保留了以生命一体的观点来了解万事万物运行的法则，以及对奥妙宇宙的万有本源所体悟出的精明而深广的古老智慧结晶。而在西方文化中，则倾向于看见由一件件事与物所组成、形成的世界。西方深信直接、简易的因果关系，不停地寻找能够解释一切问号的答案。”他还说，东西方文化的差异，在管理有目的、有组织、有系统的活动行为中，有着不尽相同的表现。事实就是这样，在管理实践中，中西差异处处可见。比如，在企业管理中，中国人更注重和谐、关系、人情，西方人更注重原则、过程、细节。我们的文化差异直接决定了思想与行为差异，也直接决定了管理手段的效果。所以，如果说在美国做管理时，我更多地借鉴了西方管理学理论，那么在中国做管理时，我的导师很多时候还要加上诸子百家。所以，在这本书里，我不会跟大家过多谈论具体的管理方法。说起管理方法，实在太多了，我们常常听说的就有走动式管理法、忠诚管理法、印象管理法、一分钟管理法、韦尔奇式管理法、损益控制法、柔性管理法、人性化管理法、渠道管理法、临时管理法、基于价值的管理法、海豚式管理法、倒金字塔管理法、抽屉式管理法等，数不胜数。我并不打算向大家介绍这些管理方法的优劣和使用环境，只给你们提供让管理更有成效的思路。在中国，如果你想成为一名出色的管理者，不能照搬西方的管理制度，也不能完全遵循中国传统的道德化、情感化逻辑办事，中西合璧才是较好的选择。所以，我希望自己多年积累的管理经验能为你的管理实践扫清一些障碍，帮你把握面前的每一次机遇和挑战，帮你赢得每一场战役的胜利。定位篇：如何迅速找准你的角色？你是一位管理者，是部门主管，没错，可是这些称谓都只是一种身份，它的所指并不明确。你有没有想过，身为管理者，你在自己的团队中扮演的是什么角色？而你最应该扮演什么角色？人贵有自知之明，贵在给自己一个准确的定位。所以，迅速找准自己的角色，才能让自己、让下属都对你的身份产生认同，进而顺利地开展管理工作。1.给你一个团队，你的角色是什么？“给你一个团队，你的角色是什么？”第一节课上，我经常会问学员这个问题。不管是初出茅庐的毛头小伙子，还是久经沙场的职业经理人，面对这个问题时往往会微微一愣。为什么呢？太简单了。可是，这个最简单、最基本的问题，大家给出的答案并不尽如人意。“管理者”“经理”“中层领导”“队长”“联络员”“谈判专家”这些都是常见的答案。也有一些学员显然读过管理学著作，会给出非常系统的回答，一、二、三、四列出十余条。我首先必须肯定这些答案都没错，但没错不代表就是对的，至少不代表对你来说是对的。假如给你一个团队，你要扮演的角色绝不简单，但也不一定有那么复杂。但是，不管是简单还是复杂，我们一定要清楚自己在团队中的角色。因为管理其实就是一场表演。假如连自己将要扮演的角色都不清楚，怎么可能演好呢？我们常说人贵有自知之明，这个“自知之明”除了对自我才能、品性的认识之外，还包括自身的角色意识。在团队中，站在舞台中央的你，一举一动都传递着某种信号。一言一行都要与自身的身份相符，都要符合大家对你的角色预期。那么，我们现在回到起初的问题，你在团队中的角色是什么？回答问题之前，我先来讲一个故事吧。之前我有一位学员叫Richard（理查德），他在德国取得了博士学位，回国后在一家大型企业的研发部门工作。读博期间，他在自己的研究领域就颇有建树，所以他从事产品研发这份工作可以说是如鱼得水，屡屡有新专利问世。鉴于他的优秀表现，上司决定升他为研发部门经理。征求他的意见时，踌躇满志的他毫不犹豫地答应了。然而成为经理之后，Richard发现事实和他想象的完全不同。作为经理，他不得不放下自己喜欢并且擅长的研究工作，开始转向完全陌生的事务管理。他说，作为一个学者型人才，从小到大，他一直是典型的“学霸”，后来又在国外待了几年，对国人之间复杂的人际关系一窍不通。简单来说，就是不通人情世故。刚上任不到一周，一言不合，Richard和销售部门经理发生了争执。然后，一位工作年限比他长的下属员工直接绕过他向总经理汇报工作，以至于后者对他很不满意。之后他遇到难题找总经理求助时，对方只是简单地告诉他，这是他自己要想办法解决的问题。就这样，上任一个月，他发现身边矛盾重重，做什么事情都极不顺利，似乎所有人都在跟他作对。他自己本来正着手研究的一项工作也被耽误了Richard告诉我，当时他非常怀疑自己的能力：“我真的适合做经理吗？我是不是应该老老实实做我的研发工作？”事实上，Richard之所以出现这种问题，不是因为真的缺乏管理能力，也不是因为社交能力差到不足以应付日常交际。这些问题之所以在他担任经理之后集中涌现，主要是因为他对自己面临的新角色不适应，因而新的身份与旧的认知之间产生了冲突。要知道，把一个团队交给你，你应该扮演的角色绝对不仅仅是指挥家、监督者与教练。我们想想看，在家庭中，对于妻子来说，你是丈夫；对于孩子来说，你是父亲；对于父母来说，你是儿子；对于邻居来说，你是户主所以在团队中，你扮演的角色也是相对而言的。首先我们要明确一点，作为团队的核心人物，你在下属面前，代表的是整个公司；在上司面前，代表的是所有下属；在同僚面前，代表的是所属部门。在不同对象面前，你所代表的这些形象，决定了你的角色既要像鹦鹉学舌一样传递员工的声音，也要像黄莺一样用动听的言语来激励下属；既要像狮子一样有坚毅睿智的决断，也要像绵羊一样温驯地接受安排；既要像老黄牛一