木府通论第2卷_黄乃镇著.pdf

目录木府管理篇1 8 1第一章木府人事管理1 8 2第一节木府发展模式探索1 8 2第二节木府人事管理探索1 8 6第三节木府讲解员制度1 8 9第四节木府待遇1 9 7第二章木府运营管理1 9 9第一节木府运营管理思路1 9 9第二节把脉木府运营状态2 0 0第三节运营管理的工作要求2 0 2第四节疏通关节展望未来2 0 6第三章木府效益管理2 0 9第一节大环境决定小环境2 0 9第二节双重并举的效益管理2 1 2第三节丰富内涵建设2 1 9第四节谨慎调整木府门票2 2 11第四章木府制度建设2 2 4第一节以人为本规范管理2 2 4第二节有为才有“位”2 2 6第三节木府可持续发展的思考2 3 0木府内涵篇2 3 3第一章千年基业树碑传2 3 4第一节构思 重修木府记2 3 4第二节刊刻 重修木府记2 3 9第二章木府地位2 4 2第一节参加恭王府会议2 4 2第二节钩沉木府发展路2 4 4第三节有据可查的木府恢复重建2 4 7第四节渐入佳境的木府2 5 0第三章木府强势靠本领2 5 3第一节激发干劲2 5 3第二节木府发展之需2 6 0第三节风雨兼程二十年2 6 32第二卷第四章木府“文保”路2 7 3第一节“文保”单位之梦2 7 3第二节建言献策2 7 9第五章木府民俗文化2 8 9第一节语言现象2 8 9第二节纳西族传统医药2 9 1木府“首维”篇2 9 5第一章“首维”前奏2 9 6第一节木府“首维”动员令2 9 6第二节木府“首维”准备3 0 0第二章“首维”开工典礼3 0 8第一节典礼前奏 祭拜三多神3 0 8第二节“首维”典礼 守土尽责3 1 1第三章审核“首维”造价3 1 4第一节审计建议书3 1 4第二节“首维”招投标3 1 6第三节单项工程价格的预算3 1 73目录第四章谨慎维修3 1 9第一节领导视察木府“首维”工作3 1 9第二节木府“首维”阶段部署3 2 0第三节“首维”之收尾3 2 8第五章评说会战3 3 2第一节木府“首维”经验总结3 3 2第二节木府“首维”访谈录3 3 34第二卷木府管理篇恢复重建一个木府不易，几乎耗尽一代木府人的精力和心血；而守住木府，管好木府，推陈出新，顺应时代潮流，使木府始终保持良好的发展势头，则是一个历史与现代对话的话题。木府不仅代表了丽江古城的历史文化，而且是纳西族历史文化的典型代表。如何让丽江古城博物院（木府）为民族历史文化的呈现做出更杰出的贡献，这既是一个时代的命题，也是木府发展中不可避免会遇到的难题。第一章木府人事管理谈木府人事管理，首先应该谈木府采用什么样的一种发展模式，因为这是方向性问题，它决定了木府的前途和命运，是我们从一开始着手木府恢复重建时就在思考的问题。第一节木府发展模式探索有关木府恢复重建的事大家听了很多，在电视、新闻上也看到了很多。木府恢复以后，到底走什么样的道路，采取什么样的发展模式，我们颇费思量。当时我们有这么一个想法，一开始就交给别的单位来做。这是第一个念头，但由于木府是个新生事物，面对这个庞大的建筑群，他们有些不知所措。后来有了第二个想法，就是从各个单位抽出一些人，如还不够就再向社会招一些人来管理这个单位。包括行政管理人员在内，最多不超过 4 0 人，因为大家都认为人多就会显得机构太臃肿了。而当时丽江县文化馆只有十二三人，就可以把整个黑龙潭公园管理起来了。存在决定意识，所以当时我们头脑里也就有了这个念头，假如不是更进一步考虑木府发展的话，可能就采用第二种模式了。具体讲，有一个院长，几个副院长，十多个保安，七八个人搞园林，四五个人售票，这样就可以把木府管理起来了。假如采用这样的模式管理，收入不一定会很多，从 2 0 0 7 到 2 0 0 8 年来看，木府的年收入将近 1 0 0 0万元。假如用这种模式管理，每年不一定有 1 0 0 0 万元，但也不会低于 8 0 0万元。整个木府只有三四十个人，总收入虽然不高，但支出相应也会较低。这个模式是传统的模式，多数文化单位的管理就是采用这样一个模式。当时我们想采用第二种模式，所以跟人事局要编制时，只要了 4 5 名编制（1 5 个事业编和3 0 个合同工）。但面对木府这个庞然大物，后来我逐渐想到是不是可以有更多、更281第二卷适合的管理模式，于是更多的想法就出来了。最后确定了新的模式，即把木府当作文化单位，投入市场，这是第三种模式，也就是我们现在走的这条路。此外，还可以有第四种管理模式：委托人家管理。甚至可以有第五种、第六种管理模式。但当初我们的想法就集中在第三种模式上。对于木府很多人来说，因为采用了第三种模式，才有了在这里工作的机会。假如我们采取了第一、第二种模式，那就不是现在这样的情况了。所以我们经常教育员工们要考虑清楚，应该如何看待木府，在单位里应该如何工作，要他们通过比较，通过对历史的了解来激发对工作单位的热爱和对工作的激情。第三种管理模式不只是涉及这一部分或那一部分人，而是涉及在木府工作的每一位员工。本来有多种管理模式，但我们选取了第三种模式，放弃了其他模式，这还有点改革的姿态。我们决定在木府设立一种丽江从未有过的讲解员制。因为我们采用这样的改革措施，才使木府发展到现在的规模。在木府推行讲解员制，这是第三种管理模式最突出的特征，也是它的中心点、它的关键词。假如不推行讲解员制，那么木府马上就能减少3 0 人；少了3 0 人以后，那么管理人员、后勤人员也就随之可削减，加起来就削减了 4 0多人，这样人数就少下去了。现在木府员工近百人，如果减了 4 0多人，就只有五六十人。如果只是五六十人，别的部门也不一定需要那么多人了，这样又可以减少1 0 多个人，最后就只剩4 0 多人，就回到前面说的第二种管理模式了。所以正是因为选择了第三种管理模式，有了讲解员制，才有了我们现在这么多的人员。假如没有讲解员制，那么只需采用第二种模式，就可以坐享其成了。我不断告诫员工，假如大家不好好干，我们就回到第二种管理模式。这种模式在别的单位很常见，以前文化馆有 1 3个人，既要管文化，管全县 2 4 个文化站，还要管黑龙潭公园，照样运行，所以木府有 3 0 多个人也就可以了。人少的单位，如果你来早点，我来晚点，那是和尚头上的虱子，明摆着的事，想迟到也不行，想早退也不行，别人都看得见；但是人多了，有些就不一定看得见了，管理难度也会有所增大。但我们现在招这么多人，这样做对大家而言却是有利的。通过这样比较，大家心里就明白了，工作积极性都提高了。对现行的木府的管理制度，必须让大家用科学的观点来理解，因为懂这一点和不懂这一点是381木府管理篇不一样的，心态不一样，工作态度也就不一样。我想进一步阐述我们采用的第三种管理模式。第一是设置讲解员制，后来的一切都是围绕着设置讲解员制而产生的。这是第三种管理模式的一个主要的特点。我们的想法是，先把这一模式与古城博物院（木府）的员工们说清楚，我们要管理的木府是想这样管理的，想变成这样的单位。一般意义上的讲解员就是导游，但木府的讲解员不是导游，而是讲解员。木府的讲解员是纳西族文化的传播者，是纳西族文化的研究者，不能与导游混为一谈。我们希望木府的讲解员在社会上有一定的地位，这是我们的初衷。我们从政治上、生活上、经济上关心他们。我举个例子，一般的导游，大家知道需吃青春饭，干了几年的导游，时间一过，年龄一到，就无法端这个饭碗了。这些现象通过丽江多年的旅游发展，已经清楚地呈现在大家面前。我们一再强调木府的讲解员与导游不同，那是为他们负责，为他们的福祉负责，为他们的前途负责。为什么呢？因为是讲解员的话，就不受年龄限制。可能他们都还蒙在鼓里，还不清楚这里面的关系，但这些事，我们想得相当清楚。十多年前，招到木府来的讲解员青春年少，几年之后，没有结婚的可能少了，女大当嫁男大当婚是必然的。但假如是女导游，结了婚以后，还能当多久的导游呢？最多还能当二三年罢了。这些事情在招聘他们的时候，我们就考虑到了，所以在各种场合里我多次说了：木府的这一批人不是导游，是讲解员，是文化战线上的一名战士，是民族文化的小研究员，是民族文化的传播者。这些话有些人在年轻的时候还不能领会，但现在应该能理解了。我当时还说，外国的讲解员年龄可以达到五六十岁，而且人家也相信这些人的讲解，相信他们的水平和能力，我们的讲解员也可以这样嘛。年轻的时候可以靠外貌打动游客，年纪大了要靠你掌握的知识去打动游客，那种打动才更有魅力。所以我觉得，木府的讲解员只有掌握了丰富的知识，了解了游客的心理，再掌握一些技巧，他们的讲解才是最有魅力的。在第三种管理模式里，人员的稳定就要靠这样的方式才能稳定下来。而且讲解员假如能讲得更好，不仅对吸引游客有利，对他个人的事业也有利。这是第三种管理模式的特点。我们采用第三种管理模式的目的就是要把木府做大、做强。481第二卷书书书图 2-1 古城博物院门牌图片来源：木府提供接着我们成立了园林所，成立了图书馆，成立了保卫科，还有后勤部，等等。这些部门各司其职，像一部机器一样运转，互相配合，协同做事，把木府正常运转起来。在实践中，我们不断完善第三种管理模式，使之更加系统，管理更加科学。当时我们就认识到，每一位员工都会把木府当作自己的家，什么工作都会主动承担，不会出现熟视无睹的情况，因为人心都是肉长的。同时我们还想，一定要把讲解员培养得比普通员工更文雅一些，待遇上也比普通员工略高一些。尽管由于体制原因，员工的身份是有些区别，但是同在这一个单位工作，我们就要考虑尽可能地一碗水端平，哪怕对只工作几天的人也是这样。这样一来，员工们都非常勤奋，非常努力，都会像保护自己的眼睛一样保护木府。后面我们又招了一些员工，与前面招员工相比要手续麻烦一些，需要通过劳动局这一关。我们依然考虑到他们的待遇问题，与他们签订正式的合同，购买养老保险。我们绞尽脑汁，对来木府工作的每一位员工负责。从一开始恢复重建木府我们就有这样的初衷、这样的设想，木府也如我们所愿，逐步进入良性发展阶段。现在通过努力，该由我们完成的方方面面的事情，甚至有些人认为做不到的事情，我们都已经做到了。既然木府是博物院，就要搞研究，这个我们也初步做到了：我们参加了全国性的研讨会，成立了徐霞客学会，成立了玉泉诗社，开展了非常学术化的研究活动。员工方面又怎么样呢？我们的讲解员从社会反馈来看是一流的，应该说大多数讲解员都相当好。但他们也知道，他们在这里通过培训，掌握了以前没有了解过的道理，才讲出了别人没有讲过的东西，而且这些东西在木府里头讲才是鲜活的。外面的导游没有接受过581木府管理篇他们这样的培训，没有掌握这些文化理论，而且没有木府这样的环境和条件，所以讲得没有木府讲解员好，口碑也没有他（她）们的好。第二节木府人事管理探索我是 1 9 9 5 年到文化局工作的，第二年就发生了“2 3”大地震，地震后一个月我们就开始酝酿恢复重建木府一事，并很快立了项目，做了一系列的前期工作。最初在这里工作的只有几个人，1 9 9 9年木府要开业了，那时人手就大量增加了，从人气和其他方面来看，已经有点像个单位的架势了，木府就是这样一步一个脚印走过来的。1 9 9 9年开业之前，我们做了一个“冲刺”，邀请当时的丽江县委书记和我们一起到外地考察。在考察过程中，我们提出，木府的土木建设部分完成以后，要很快开门迎接游客。在开业之前，县政府应该给木府一个说法，即单位的性质是什么。那时 H Z X也有考虑，回来后就与我们多次磋商，又在县委常委会上提出，让我们写报告，把木府认定为一个事业单位，单位名称叫丽江古城博物院，后面打上括号，写上木府。当时文件里就规定了，这个单位属于科研单位，是博物院，所以要搞社会科学研究。但同时它又是一个服务单位，也就是要进行卖门票这类经营活动。所以丽江古城博物院（木府）一成立，性质就非常明确了：事业单位，企业化管理。当时我们同意组织这样的一个单位，是因为社会在前进，到处都在改革，我们认为成立这样一个单位是顺应潮流的，而且这种组织形式既有鲜活的力量，又有激励机制，是很有意思的单位，它可以永葆青春。我认为如果恢复重建是第一步的话，组织单位就算是第二步，第二步还是走得不错的。但是后面出现了