试述企业运营管理理念在医院管理中的运用_阙小云.pdf

企 业 管 理 试述企业运营管理理念在医院管理中的运用阙小云（惠州市第一妇幼保健院，广东 惠州）摘 要：运营管理的目的是保障战略目标的实现，在医院运营管理过程中借鉴企业管理思维，可以促进管理水平的提升。文章首先对运营管理进行简要概述，然后分析了医院运营管理的现状，最后提出了企业运营管理理念在医院管理中的应用，以期为行业人员提供借鉴性参考。关键词：企业运营管理理念；医院运营管理中图分类号：文献标识码：文章编号：（）在中国的医院管理体系中，医院可以划分为两种，即公立医院和私立医院，而公立医院是主力军，由于公立医院属于事业单位，存在事业单位的通病，包括效率低下，管理粗放，人员冗余等问题。随着医改的深入，药品耗材加成逐步取消，医疗行业竞争日趋激烈，外部监管力度不断加大，医院亟须转变发展理念，寻求持续经营之道。企业运营管理诞生于产业革命，经过长期的发展革新，形成了成熟的管理理念，对公立医院而言，具有极大的借鉴意义。一、运营管理概述（一）企业运营管理概述企业运营指的是将公司购入的资源转换成顾客所需的产品的过程，包括了制造流程以及服务流程。运营管理即是对转换过程的运营能力及所需的资源进行分析，在保证质量的同时，持续改进投入产出结果的过程。企业运营管理经历了多阶段的发展，诞生了许多概念，包括准时制、全面质量控制和精益制造，服务质量和生产效率，业务流程再造，供应链管理等，虽然大多概念源于制造业，但是对其他行业亦具有极大的借鉴意义。（二）医院运营管理概述目前医院所面临的内外部环境日趋复杂，药品耗材加成取消，医保支付方式改革，疫情防控常态化导致整体就医环境变化，同时医院内部普遍粗放管理，效率低下，运营管理是应对问题挑战的有效手段。国家卫生健康委员会同国家中医药局联合印发了关于加强公立医院运营管理的指导意见（国卫财务发 号）对医院运营管理的概念作出了定义，并对组织体系建设以及运营管理重点任务进行了详细介绍。医院运营管理的聚焦点在于流程改造、资源配置，涵盖了医、教、研、防核心业务，利用的工具包括全成本管理以及绩效管理。运营管理的目的，实现价值创造，提升投入产出效率，扭转效益低下的局面，在坚持“公益性”为前提的同时，实现经济效益目标。医院运营管理体系图，如图 所示。图 医院运营管理体系图二、医院运营管理现状（一）医院运营管理体系不健全首先，医院内部存在运营管理制度的不健全，运营机制不完善，导致职责分工不明确，科室或者工作人员未明确相应的职责，事务得不到落实或是增加事作者简介：阙小云（），女，汉族，广东惠州人。主要研究方向：管理会计。企 业 管 理 务负责人推卸责任的借口。其次，医院组织架构制约了运营效率的提升。运营管理要求打破信息壁垒，通过跨部门跨科室团队协作，实现资源配置及业务流程的优化。但是现行医院组织架构多为垂直型，职能部门仅向分管院长汇报工作，分管领导往往站在各自的角度思考问题，结果造成需跨部门通力合作的事情往往无人负责，问题长期存在却难以解决。最后，医院内部监督管理机制不完善。一是内部控制体系建设存在问题，存在设计缺陷及运行缺陷，经济活动风险增高。二是内部审计对经济运行风险的监督不到位，大多数医院内部审计发展起步较晚，审计职能局限于财务会计审计，对医疗业务、教学业务、采购业务涉猎极少，专业性不足，难以起到有效监督作用，经济风险防范不到位。（二）医疗风险管理不足，影响整体运营部分医院往往将注意力集中在发展新技术、新项目，通过引进先进设备扩展新业务上，忽略了对医疗风险的管理。医院由于其服务对象的特需性，一旦出现失误，极易造成难以挽回的结果。目前部分公立医院对医疗风险防范机制落实不到位，职能部门对医疗行为监查不到位，院领导查房走过场，或是科室对排除出来的问题迟迟不整改，导致医疗事故频发，医疗纠纷不断，对医院品牌造成负面影响，医疗赔偿加重医院经济负担。另外，医院未建立风险防范意识，从上到下都未意识到医疗风险重在预防，往往关注于医疗事故发生后是否妥善处置，未能从源头上减少事故发生率。（三）运营管理工具运用不到位国家要求公立医院通过利用全面预算管理、全成本管控，提升内部经济资源使用效益，但是较多医院这两方面比较薄弱：一是未建立全面预算管理体系，预算仅是纸上谈兵，由财务部门全权负责，应付外部数据上报及监管需要。医院管理者大多属于医学背景，缺失管理知识，未能认识到预算管理属于管理工具，而非数据报表，导致资源使用缺乏科学规划。例如，在医疗器械及大型仪器投入时，未设置投入标准及条件，未进行论证或是论证工作不到位，出现重复采买的问题，造成经济资源浪费及资产闲置问题，在不同程度上增加了医院的支出成本。二是成本管理不到位。多数医院属于事业单位，属于财政差额拨款，在医疗资源匮乏年代，长期处于垄断地位，并且经历了快速扩张带来的发展红利，医院管理者缺乏成本管理意识。另外，较多医院成本管理机制不完善，依然停留在财务核算层面，全院上下缺乏成本管控理念，未随着时代的变化及时作出调整，内部管理人员对各项支出费用不清楚，也没有强有力的成本管控举措，造成医院在成本管控出现不同程度的问题。（四）信息化落后，难以满足支撑运营管理医院运营管理需要借助信息化手段，获取有效数据资源，进行整合分析，用于科学决策。根据 年公立医院“全民健康信息化调查”结果显示，医院信息化建设基本停留在收费管理，而对物资管理、固定资产管理、高值耗材、成本核算、医疗设备管理、物流管理、人力资源管理、预算管理等模块建设情况不理想。即使已建立，也多是根据各个部门工作要求进行定制开发，出现数据口径不一致、标准不统一的现象，信息孤岛严重，信息难以整合，无可靠数据来源用于运营分析。（五）人力资源管理不到位人是医院的核心资源，良好的人力资源管理能有效地提升人员效率，避免人员浪费。目前医院普遍存在以下问题：一是未能发挥绩效管理指挥棒作用。部分医院绩效考核方案不完善，“维稳思想”主导绩效分配标准，仍有“大锅饭”现象，员工积极性低下，阻碍了医院及职工个人的正常发展。二是人员配置不合理。人力资源的运作方式仍停留在传统模式阶段，未将人员投入与产出进行分析评估，往往是科室要人，就给人，造成资源浪费。三是人才培养机制不完善。未有系统性的人员培养机制，人才培养与学科发展、医院规划脱离，人员素质低下，难以跟上时代的发展。三、企业运营管理理念在医院管理中的应用措施（一）构建运营管理体系运营管理体系的建立必须依托于整体战略，首先是根据战略目标建立权责清晰、分工明确的组织架企 业 管 理 构，保证责任落实，提升执行力。建议突破现行医院架构设置，将架构设置分为经济管理及业务管理，将经济管理活动进行统筹管理，各业务部门实行双线管控，业务活动统一向分管领导汇报，经济活动统一由总会计师统筹。其次是完善运营管理模块，企业运营涉及产品、供应链、生产、质量、营销与销售、风险与内控、法务与合规、人力资源、项目、资本等，参考企业运营管理体系，医院运营应包括医疗服务、物流、质控、品牌建设、内部控制、审计与监督、人力资源等。医院运营管理可以借鉴企业管理的核心理念及管理工具，实现运营目标，例如可以利用质量管理工具，分析医院现有瓶颈问题，通过流程优化，消除瓶颈。最后是做好运营管理指标体系建设。指标能够直观地发现医院运营过程中存在的问题。企业指标分为外部需求指标和内部需求指标，一般外部指标是为了客户、供应商、银行、政府部门的要求，对质量、价格、交货期、合规性设置的指标，内部指标是根据自身发展要求，设置的运营能力分析指标。医院可以借鉴企业管理方式，利用“平衡计分卡”“”分析等战略分析工具，结合基础财务分析指标、“杜邦分析法”等，完善医院运营管理指标体系。（二）加强医疗风险防范，提高整体风险意识将企业风险管理理论融入医院医疗风险管理之中，建立风险管理制度，定期进行风险评估，针对不同风险，设置风险应对方案，对医疗风险进行事前管理，降低医疗事故发生率，减少意外赔偿支出。另外，全面提升医院安全防范意识：一是以医疗服务质量为核心，结合外部监管环境的要求，保证医院各项医疗安全制度的完整性；二是从高层思想层面着手，为内部员工制树立正确的风险防范意识。（三）加强全面预算管理及成本管控一方面，医院应建立全面预算管理体系，培养预算管理理念。首先，做好预算管理的顶层设计，包括组织架构及制度体系的完善，使预算管理能有效地服务于医院战略发展目标，同时拓宽预算组织架构的覆盖面，向横向、纵向延伸，覆盖医院所有部门、科室，保证全员参与。其次，利用预算进行全流程管理。预算管理应涵盖所有经济支出，医院的支出包括人员经费支出、物资采购支出主要包括医疗器械、卫生材料、药品等费用、设备采购以及信息化投入等。支出是业务活动消耗资源的体现，应将预算管理嵌入各项业务流程中，包括事前审批论证、事中监管、事后评价，提升资源配置科学性，减少资源浪费。最后，需要重视预算的事前规划及事后考核阶段。事前规划即是预算编制环节，除了规范编制流程，端正编制态度，建议使用定额标准控制衡量预算编制的合理性，使用此方法的前提是医院建立了完善的定额编制体系。事后考核即是预算考核，考核可以有效地提升预算的约束力，通过考核结果运用，可以促进问题在下一年度得到优化或是整改，形成闭环管理。另一方面，医院应强化全成本控制。企业成本管理是指企业在营运过程中，实施成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动的总称，按程序可分为事前、事中、事后成本管理。从成本控制的定义可以看出，成本控制亦是全流程、全员性的管理。企业成本观念经过了多阶段的发展，现行成本理念已从事中控制向事前控制转变，医院在进行成本管控时应借鉴这一观念。新技术、新项目开展前，企业应做好成本规划，因为当项目或是技术开展后，大部分成本已经固化，比如采用何种医疗设备进行治疗。医院可以利用价值链分析实现成本管控的目的。医院可以看成是各项作业链接而成的作业链，每一项作业在消耗资源的同时产出价值，医院在进行成本控制时可以通过价值的角度去分析每一项作业，识别无价值作业与增值作业，从而达到成本管控的目的。比如决策一项检验项目是否“外送”，标本量过低时，产出难以覆盖投入的人力、设备、试剂等成本，应采取“外送”，降低成本消耗。最后，医院可以通过能力规划，提高效率，降低成本。例如，某医院通过分析现有流程发现，某病区患者入院后等待某项检查结果的时间是导致住院天数增长的主要原因，进一步对治疗链进行分析，发现由于某项检查的配备能力与需求出现差异，医院采取督促检查人员加班，增加检查资源（包括人、物等）投入的措施，提升配备能力，减少患者等待时间，缩短患者平均住院天数。由于医保推行病种分值付费，降低患者住院成本，节约了医院的成本。企 业 管 理 （四）建立信息化运营管理体系企业 系统已经应用极其广泛，一般一个系统即涵盖了计划、生产、财务、销售、采购、资产管理、人力资源、质量控制、设计研发等全流程管理，标准统一，数据可追溯至初始流程，有效支撑了企业运营管理，能够为管理者提供精准决策依据。针对目前医院信息孤岛问题，建议参考企业 系统理念，引进 系统，按照公立医院运营管理信息化功能指引，将业务管理和经济管理的流程管控和管理要求进行整体设计，推进信息互连互通，统一数据口径及标准，实现有效信息一键获取。（五）加强人力资源管理“人”是医院的核心资源，人力资源管理是医院运营管理的重要组成部分，通过人力资源管控，以实现对“人”的科学配置、精细管理和有效使用。首先，医院应完善绩效考核体系，特别是现在公立医院编制人员占比不高，大多属于长期聘用的编外人员，建议采取同工同酬，按劳分配的绩效考核方案，全面烘托出职工的业务能力，综合考虑岗位风险因素，使员工确立正确的工作态度，激发其对工作的积极性。其次，医院应做好人力资源分析，包括结构分析与薪酬分析。结构分析应关注排班的合理性，人员配备是否与工作量高度吻合，人才梯队是否合理，人员能力能够专科建设发展规划等。薪酬分析包括薪酬待遇与工作强度、风险水平是否高度相关，薪酬待遇是否相对具有竞争力，保证团队稳定。（六）提高职工的参与度运营管理涉及预算管理、成本控制、绩效管理、内部控制等，均具有全方位