BCG-银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）-2023.2-58页.pdf

2023年2月何大勇、谭彦、孙蕾、华佳、冯志宇、孙中东、童翔云、孙蔚、张若涵、王巍、周文烨银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）目录内容概览 11.“数字化战略规划与转型管理”工具箱 41.1 为什么需要战略落地转型管理？41.2 什么是战略落地转型管理体系？41.3 如何实现战略执行闭环管理？62.客户旅程工具箱 132.1 为什么要做客户旅程？132.2 什么是客户旅程？142.3 如何开展客户旅程重塑？153.客群经营工具箱 213.1 为什么要做客群经营？213.2 什么是客群经营？223.3 如何开展客群经营？224.开放数字架构工具箱 314.1 为什么要升级IT架构？314.2 什么是开放数字架构？324.3 如何推进开放数字架构落地？345.敏捷协同工具箱 425.1 为什么要敏捷协同？425.2 什么是敏捷组织？425.3 如何打造敏捷组织？43波士顿咨询公司2023年2月内容概览2022年1月26日，银保监会印发关于银行业保险业数字化转型的指导意见，旨在以数字化转型推动高质量发展，明确要求到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。纵观过去510年，相较于领先银行对全行层面数字化转型的探索与实践，大多数银行的转型仍停留在规划层面或局部突破的阶段，对照监管要求，在覆盖的广度和深度上均有不足。波士顿咨询公司（BCG）结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，提出了“CBOT 1+4”工具箱，通过一套科学方法论和上百种实操工具，深度结合银行的禀赋基础，全方位支持银行从规划到落地的转型之旅，能大幅提升转型的确定性和成功率，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。“1+4”指的是五大工具箱，其中，“1”特指“数字化战略规划与转型管理”工具箱，“4”分别指代“客户旅程”、“客群经营”、“开放数字架构”和“敏捷协同”工具箱（参阅图1）。银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）21“数字化战略规划与转型管理”工具箱绘制转型蓝图，推动转型落地明确转型目标，制定落地路径图，一张蓝图绘到底。数字化转型规划不是“轻飘飘”的一叠纸，而是要坚守“数字化转型与经营一张皮”的根本原则，把蓝图做实，针对银行现状与发展目标，明确转型路径、尖刀举措、项目优先级排序、责任部门和资源分配，才能实现规划落地，而不是空喊口号。建立高效的转型管理机制，大大降低转型的不确定性。数字化转型不是局部突破，而是全面铺开。在范围如此之大，复杂度如此之高的转型过程中，确立转型三层组织架构，明确转型办公室的职能、资源与流程抓手，绿色通道的沟通机制与PMO管理工具，才能全行拧成一股绳，实现“由点到面”的全局性突破。2“客户旅程”工具箱贯穿前、中、后台，重塑端到端旅程打破银行“转型点状化、碎片化”的困局，客户旅程作为数字化转型落地最为重要的抓手，真正从客户视角出发，打通了银行的前、中、后台，不仅关注业务前端的改造，还在流程、风险、系统支撑和组织协同等维度突破，实现两客（即客户、客户经理）体验的提升和实实在在的业务价值创造（例如收入提升、成本节降等）。数字化战略规划与转型管理 明确转型目标，制定落地路径图，一张蓝图绘到底 建立高效的转型管理机制，大大降低转型的不确定性客户旅程 贯穿前、中、后台，重塑端到端客户旅程，提升“两客”体验，创造降本增效、收入/利润提升的业务价值客群经营 变革业务模式，从“粗放增长”到“深耕细作”，构建客群经营策略，打造以数据驱动的个性化经营体系开放数字架构 补齐科技短板，建立灵活、可复用的企业级架构能力，实现科技提速，业务与技术的深度协同敏捷协同 打破部门墙，建立跨职能团队的高效协同机制，敏捷迭代，激发组织活力咨询|Consulting实施|Build运营|Operate移交|Transfer12345来源：BCG分析。图1|“CBOT 1+4”工具箱波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）33“客群经营”工具箱变革业务模式，打造数据驱动的个性化经营体系随着业务模式从“粗放增长”到“深耕细作”，从“由人驱动”到“由数据驱动”的转变，建立客群经营体系成为突破线性增长模式的关键。从传统的客户分层，到精细化的客户分群、客群策略制定，最终到微客群、大数据用例库的构建，全方位打通用户到客户的全经营链路，匹配互联网化客户运营能力，收获客户全生命周期价值。4“开放数字架构”工具箱补齐科技短板，实现业务与技术的深度协同突破银行遗留核心系统与“竖井式”架构的桎梏，建立灵活、可复用的企业级架构能力。以价值导向为原则，以业务场景（即客户旅程重塑、客群经营大数据用例）驱动，以敏捷迭代，渐进升级的方式，构建新一代开放数字架构，建立配套的架构管控机制，实现科技提速，业技协同。5“敏捷协同”工具箱打破部门墙，实现跨职能团队的高效协同面对银行“部门各自为政，对客户需求反应迟缓，组织创新活力不足”的困境，驱动组织向“扁平化、敏捷化”的模式转型，通过对组织架构、流程机制、人才管理、考核激励、科技交付、工作环境进行全方位升级，构建跨职能高效协同的能力，焕发组织活力。CBOT指的是从咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operation）到赋能（Transfer）的一整套战略落地方法。通过这套方法，BCG能够助力银行沿着清晰的战略规划蓝图，快速构建所需能力，从第一个月起就交付价值，并通过交钥匙工程，最终将能力移交行内：咨询（Consulting）：涵盖数字化转型战略的蓝图设计与各模块能力设计（如客户旅程的诊断设计、客群经营策略设计、新一代生态架构设计、敏捷组织与机制设计），制定详细的实施路径图；实施（Build）：涵盖数字化转型的整体项目管理和各模块的实施落地（如客户旅程重塑举措落地、客户体验平台上线、重点客群大数据用例库的构建、新一代生态架构升级、敏捷试点落地），切实创造业务价值；运营（Operation）：涵盖相关模块的数字化运营工作（如重点客群的互联网化运营、远程银行中心运营），建立配套的流程制度，持续交付业务价值；赋能（Transfer）：战训结合，通过对行内团队的持续培训、实践复盘、指导提升，强化组织的转型管理水平和团队技能，最终实现能力的顺利移交。综上所述，“CBOT 1+4”工具箱作为全域作战的有力武器，能助力银行打赢数字化转型之战，实现从点到线到面到体的全方位突破。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）41.“数字化战略规划与转型管理”工具箱1.1 为什么需要战略落地转型管理？银行在数字化转型战略落地中，常常受制于决策者信息滞后、执行团队权限不足等痛点，需要战略落地转型管理将运营洞察上达管理层，赋能决策，并协助业务团队推进关键举措。从实践经验来看，有效的战略执行将在八大方面为银行带来变革与优化：降低和管理战略执行的复杂度 统筹模块规划，共享“单一数据来源”管理层统筹各项规划，对客户体验、销量、价格等方面的期待协调一致 明确相互依存关系，以及变革对下游的影响 降低部门规划与总体规划风险，明确风险缓释策略 明确关键路径，锁定里程碑和路线图，提升执行效率 全力聚焦关键决策 无缝嵌入当前架构，避免影响现行有效的工作机制1.2 什么是战略落地转型管理体系？BCG根据以往丰富的数字化转型项目落地经验，总结出“战略制定检视评价”的闭环战略实施管理体系（参阅图2）。第一步是制定战略、分解目标并落实到执行个体：战略地图体系：将银行整体战略、业务部门与条线战略组合为年度商业计划，统筹规划，明确各部门、各条线与全行战略的关系，统一全行前进的步调。指标分解体系：通过编制预算层层分解战略目标和商业计划，落实到每个业务执行主体和员工，保证战略实施和计划实现。波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）5第二步是建立检视与监控体系，有效跟踪落地进程，监督和评估举措成效：战略监测体系：建立内部沟通报告的系统、流程和机制，动态监控业务主体的战略指标执行情况，并及时纠偏。战略检视体系：通过对外部环境、竞争对手及自身战略执行情况的检验，及时调整战略方向和战略举措，并优化战略实施。第三步是明确战略执行的评价与激励机制，通过考核激励等资源倾斜，有效提升战略执行力：绩效评价体系：建立战略管理指标体系，将战略和商业计划转化为业务部门和条线的关键业绩指标，使考核评价成为战略执行的抓手和工具。激励成长体系：落实绩效考核与激励，专项培训与提拔，将对业务部门和条线的绩效评价结果与其高管和员工薪酬与晋升、任免挂钩，以考核促进战略执行，通过培训锻炼，强化战略推动能力和技能。1一二三65234指标分解体系绩效评价体系战略地图体系激励成长体系战略监测体系战略检视体系战略执行评价与激励检视与监控战略制定、分解与落实战略实施管理体系来源：BCG分析。图2|“战略制定检视评价”的闭环战略实施管理体系波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）61.3 如何实现战略执行闭环管理？BCG在战略执行上拥有三大成熟工具组，共计11项工具，帮助银行推行可高效拆解任务、可落地的战略执行体系（参阅图3）：战略规划与指标分解工具战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案PMO团队选择培养模型战略/关键人才识别矩阵PMO分层会议机制战略执行监测看板指标监测仪表盘项目管理团队与项目执行团队赋能工具项目成效评定流程及打分表人员考核奖励管理工具全员执行管理响应度与满意度监测1234910115678适配关键工具组战略拆解工具组检视监控工具组评价激励工具组战略执行评价与激励战略制定、分解与落实68周每周/双周持续每36月持续检视与监控来源：BCG分析。图3|三大成熟工具组，共计11项工具战略制定、分解与落实：战略拆解工具组1)战略规划与指标分解工具通过明确业务战略规划和目标、绘制战略路线图、制定子项目和关键举措、落实子项目任务卡四个关键步骤，使用举措拆解思考框架（BCG GFCPL框架），从财务、客户、内部运营、学习和发展四大维度层层递进，并根据指标拆解思考框架，将战略指标拆解成项目指标、内容指标和行为指标，成功拆解战略目标、细化项目执行与实施清单（参阅图4、图5）。2)战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案选拔专业水平过硬、项目管理能力强、在行内有威信且受尊重的人才，在高管层和执行层之间建立实体的PMO，团队包括PMO负责人、项目督导员和综合管理员，承接整套项目拆解及检视的职能，执行23个关键的战略转型议题（参阅图6）：波士顿咨询公司2023年2月银行数字化转型实用工具箱（CBOT 1+4）7示例GFCPL聚焦优势综合经营数字驱动总行引领强化支撑提高中收占比更加聚焦的业务结构最大化客户总体收入贡献，而不是单个产品收入公司价值全面提升网金生态获取客户精准营销细分客群强化内外部渠道鼓励交叉销售核算客户综合收益扎实推进交叉销售加强内控合规建设落实专业发展序列优化考核激励体系完善校招和社招体系完善培训体系优化立项流程建立敏捷组织体系优化大数据平台发力增加科技投入落实十三五IT规划优化需求管理打造创新型组织完善风险治理组织架构平衡创新与风险提高客户综合贡献度推进行业专业化的综合金融解决方案建立机制，推动综合经营完善牌照布局，实现综合经营提升渠道协同和效益打造开放银行创新发展直销银行多渠道整合多渠道整合持续加强各条线产品创新与专业性建立内部条线分润机制建设产品管理体系与产品包基于客户价值的定价体系推进智能网点转型推进端到端流程优化升级智慧后台理解客户需求提高客户满意度和忠诚度提供有特色的定制化金融产品及服务，以提升客户粘性优化风险工具/模型/数据/系统实现大运营转型专业人才储备打造协同文化体制机制创新落实组织架构设计方案，加强总行人才建设提升外部定价能力强化资本管理提升资源配置的价值创造能力最大化客户生命周期价值，而非一次性收入业务规模稳健增长优化资本金运用线上业务有所突破打造强大运营与科技平台组织资本人力资本科技资本