农信社贷款管理“梗阻”与出路_范振喜.pdf

Transformation Development转型发展74 农信社贷款管理“梗阻”与出路 如何针对性破解农信社贷款管理中贷款风险集聚、队伍专业水平较低、不当干预加剧等问题，探索构建适合农信社经营特点的信贷管理机制，对于农信社践行支持实体、赋能小微、深耕“三农”的职责使命意义重大农信社贷款管理不同程度存在贷款风险集聚、追责力度大、队伍专业水平低、不当干预等问题。如何针对性优化管理，探索适合自身经营特点的信贷管理机制，对于农信社践行支持实体、赋能小微、深耕“三农”的职责使命意义重大。农信社贷款管理难在哪贷款风险集聚。贷款风险控制难，农信社违规贷款呈大额化、隐蔽化趋势，风险暴露存在行业、区域或对象集中特点。不良贷款占比高，部分农信社不良贷款反弹严重。追责力度加大。为控制贷款风险，农信社普遍重视责任追究。一是监督部门增多。各级机构先后成立审计、风险、合规等部门，从不同角度加强监管。二是惩戒人数增加。受处分信贷人员占比逐年提高，个别网点出现支行长唱“独角戏”情况。三是惩戒级别提高。被处分对象由中层以下员工向县级以上高管扩展。队伍专业水平较低。人员数量不足。信贷管理人员增幅低于贷款规模增幅。多数行社人均管户量超过200户，出现低比例人员配置与大批量管理工作之间的矛盾。风险免疫能力较弱。贷款条线员工年龄结构老化，“磨洋工”“带病工”大有人在，出现低水平员工与高风险岗位之间的矛盾。不当干预加剧。队伍专业水平不高加剧管理层不当干预。一是个人干预难杜绝。近年来，金融反腐和打黑行动使个人不当干预行为有所减少，但仍屡禁不止。二是组织干预突出。政府或有政府背景企业主导的贷款项目增多，少则数千万元、多则上亿元，其中不乏不当干预情况。三是干预后果严重。存在信贷人员贷前不做主、贷时不用心、贷后不愿管、逾期不敢诉等情况。农信社贷款管理为何难经营理念错位，资金风险加大。理念上，对贷款业务重视不够。部分机构对存款等易取得考评高分值的业务更为热衷，对贷款业务知难而退。小额贷款业务重要性认识不足，从上至下对小额贷款业务成本高、效益低的特点存在畏惧心理。大额贷款风险把控力度不足，实践中大额贷款或企业贷款占比较高的农信社，风险管理状况普遍更为严峻。考核手段僵化，机制导向失灵。考核僵化导致信贷条线出现乱象，信贷团队内在动力不足。惩治违规抓而不硬，导致部分员工什么都敢做“乱动手”；片面追责催生惧贷心理，导致部分员工不作为“乱袖手”；全面照搬上级指标，导致部分员工执行不力“乱搓手”。人员配置保守，整体效能不足。不重视人员配置，新员工多优先进入柜面岗，致使信贷条线年龄结构老化、人员数量不足。在岗人员不安心，部分信贷人员不满现有薪资待遇，转岗辞职现象较多。其他人员不愿来，贷款问责致使其他岗位人员望而却步，职工不愿来，高管不愿分管。经营环境复杂，滋生违规行为。一是外部多方介入。农信社被监管关系复杂，易成为别有用心者的攻击对象。二是内部权力介入。一些县级行社将贷款发放权集中到总行，给了权力私用的空间，易滋生严重后果。三是政府深度介入。允许政府和公职人员持股农信机构后，两者关系更为密切，易出现不当干预现象，加大了违规贷款风险。范振喜河南省纪委监委驻河南省联社纪检监察组 P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 74P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 742022/11/24 下午8:432022/11/24 下午8:43Transformation Development转型发展75 针对性优化信贷管理建立管理平台，细化岗位权责，促进集约经营。贷款分账。通过分账管理，解决多次换约（又称换据、重组）引起的定责难和资金不足引起的换约难问题。信贷人员对存量贷款风险状况逐笔调查评估，按照“自愿接管”原则，将自愿接管部分划定为新贷款并全权管理，将无人接管部分划定为老贷款，据此将“新”“老”标识录入信贷系统。分账后新贷款不允许换约；老贷款可以换约，但换约后标识不变，仍作为老贷款管理。岗位分设。设立四个岗位：信贷岗，专职负责新贷款发放与清收；收贷岗，专职负责老贷款盘活与清收；签约岗，专职负责对外合同面签与影像采集，实行调签分离，防范内外勾结、营私舞弊；诉讼岗，专职负责新贷款强制诉讼，改变选择性诉讼弊端。人员分流。依岗位设定“两员”：按照“三公”原则竞聘选拔信贷员，并对薪酬提成比例和新贷款管理责任与后果作出书面约定，落实绩效面谈；将不符合信贷员条件、但长于盘活清收不良贷款工作的员工聘为收贷员。重塑激励机制，提升内在活力，增加小额放贷。推行计件工资制，将短期收益与员工绩效挂钩。合理设定薪酬依据。信贷岗计件薪酬包括管户薪酬和收益薪酬，其中，管户薪酬以信贷员或收贷员管贷数量为计提依据；收益薪酬以新贷款利息收入、老贷款本息收入为计提依据。科学设定计价标准。对于管户薪酬，考虑投向因素，执行按户计发、大额小额一个标准、单位个人一视同仁，促进信贷员营销新贷款、收贷员多管老贷款。对于收益薪酬，考虑额度因素，实行小额高于大额、个人高于单位，引导信贷员积极投放小额贷款。同时，考虑地域因素，执行山区高于平原、乡村高于县城标准，鼓励信贷员到艰苦的地方去；考虑时间因素，执行营销初期高于业务成熟期标准，鼓励新人加入信贷条线；老贷款早期高于近期，促进收贷员积极清收早期贷款。严格规范计发流程。管户薪酬按月兑付；收益薪酬以贷款本金和利息实际收回为前提，按月提取，年终经审计扣除包赔损失后予以兑付。此外，对老贷款实行目标考核，合理设定关键绩效指标，控制不良贷款反弹。推行股份期权制，将长期收益与员工绩效挂钩。以最能体现贡献大小的历年累计净薪酬为依据，定期授予信贷人员相应股份，加深员工与农信社之间的依存关系，促进其终身放好、管好农信社贷款。推行量化级别制，提升信贷队伍整体水平。实行级别管理，以历年累计净薪酬为依据，对信贷员和收贷员划分不同级别，级别越高，保底工资越高、资金分配越多，选拔任用越优先。实行动态管理，根据信贷人员历年累计净薪酬，达到新档次即自动提升级别，业绩优秀的高级别收贷员可晋升为信贷员，业绩较差的低级别信贷员可降为收贷员或转至其他岗位，打通信贷条线升降有序的通道。强化约束机制，控制不当干预，减少大额放贷。推行定额熔断制。当信贷员所放贷款的不良规模达到设定阈值，由信贷系统自动终止其放款权，出具限期收回通知书，及时止损和控制风险贷款无限扩张。推行强制诉讼制。当新贷款逾期期限达到设定阈值，信贷系统自动提示诉讼岗启动诉讼程序，倒逼减少“乱动手”“乱插手”行为。推行贷款包赔制。按人开立风险金专户，每月从信贷员薪酬中按比例提取资金存入专户。当贷款出现风险时，经审计岗确认后直接扣除专户资金归还贷款，将包赔工作落到实处。推行员工“黑名单”制。在信贷系统中建立员工信息库，记载违规违纪行为，按年形成“黑名单”报告；情节严重的纳入行业“黑名单”，促进员工规范个人行为。推行全面交接制。新贷款前后手交接时，以书面契约方式逐笔载明双方交接后各自应承担的清收、管理责任和薪酬分配比例，录入信贷系统，确保每笔贷款历史信息完整，防范责任悬空和推诿扯皮情况。强化大额贷款管理。分散放款权力，通过权力制衡促进风险分散；强化终审责任，实行经办、终审同口径双追责，督促员工主动远离风险、远离大额。严格监督管理，改进工作思路，抑制违规行为。明确监管重点，发挥“探灯”效应。充分利用审计、预警、监察等监督手段，将新放贷款质量和不良贷款清收真实性作为监管重点，使监督人员集中精力开展工作，及时、透彻地发现经营中存在的问题与潜在风险。合理设定频率，发挥“惊蛇”效应。科学设定监管频率，扎实做好序时审计，合理控制违规“侥幸期间”，有效抑制信贷人员违规邪念。严格监管纪律，发挥“震慑”效应。计件制在提高员工积极性的同时，极易产生以贷收息、虚假清收等违规问题。为此，应对相关违规者加大处罚力度、促进信贷人员扎实有效开展工作。P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 75P066-080-ZGNCJR1-1-C8.indd 752022/11/24 下午8:432022/11/24 下午8:43