浅析财务共享服务模式下A公司内控问题研究_何雨.pdf

2022 11 金融文坛作者简介：何雨，研究方向为会计学。浅析财务共享服务模式下A公司内控问题研究摘要：当前全球经济形势向好，共享金融服务模式理论逐渐完善，此模式具有加强企业管理、降低成本、优化利用资源配置等优势。财务共享服务模式标准化程度高，财务核算模块映射到公司财务共享中心的一体化管理，提高了公司的综合管理能力。因此，有必要在今后的管理工作中重视财务共享中心的内部控制，完善内部控制的漏洞和机制。关键词：财务共享；内部控制；风险控制中图分类号：F275文献标识码：B何雨（中国一冶集团有限公司交通工程公司，湖北 武汉 430000）引言随着经济全球化进程的持续升温，世界各国在短时间内产生了一大批大型综合性企业，大型跨国公司的份额不断增加。这些企业为了扩大业务规模，在国内外各地区设立分支机构，虽然业务规模在扩大，但各分支机构都有独立的财务部门和财务人员，使企业经营成本增加，同时在一定程度上使企业管理效果边缘化，企业整体财务状况也面临风险1。因此，大型企业开始寻找更高效的财务管理模式来解决运营成本高、管理低效的问题。一、财务共享服务模式财务共享服务模式的出现与应用，满足整合企业财管工作的需要。部分企业采用这种模式后，将业务处理交由财务共享中心统辖，减少了财务核算的工作量。高度集中的财管模式应用初期可基本解决管理效率低下的问题，随着财务共享模式的逐渐成熟，可进一步降低人工和运营成本，财务工作流程也将更加规范和简易。财务共享服务模式是一把双刃剑。共享金融服务的实施需要公司的密切合作。但是，财务共享服务模式的引入并非能解决公司的内部控制问题。风险评估、信息沟通、内部控制等问题的解决需要结合多方面因素进一步探讨。按照财务共享服务管理模式，公司的财务流程和核算方法也有别于传统财务管理模式，风险控制的要点也发生了变化，这无疑给公司的内控体系带来了新的问题。因此，在联合金融服务中心成立后，企业应配合财务共享模式全面更新内部控制制度，优化内部控制流程。以下选取A公司为案例研究对象，分析财务共享服务模式中集团内部控制面临的问题，并提出解决方案2。二、财务共享服务模式的内部控制相关概念（一）财务共享服务模式的概念财务共享服务模式将地方分公司和子公司的部分业务集中到财务共享中心，解决了子公司由于分散科技51金融文坛等原因造成管理迟滞的问题，提高公司运营效率。财务共享模式的主要运作原则之一是为集团各分支机构的重复性和简单性交易制定统一、标准化的处置规则，并将所有这些交易集中在一个共享的金融服务中心进行综合处理。财务信息交换服务是基于计算机技术和大数据分析技术，收集并管理公司分支机构和子公司的财务信息。借助财务信息交换服务模块，可以更有效、更方便地进行公司整体数据分析，使公司财务部门在区域之间得到充分协调，提高公司整体工作效率。近年来，共享金融服务模式逐渐兴起，一些拥有子公司的公司均逐渐转向共享金融服务模式的战略方向。（二）集团内部控制的概念内部控制的概念最早由美国COSO委员会提出：“内部控制受公司董事会、管理层和其他员工的影响，其目的是实现确保经营成果、效率和财务可靠性的目标。”这一定义对各行业产生了重大影响，并被广泛接受。COSO委员会后来对这一定义进行了细化2，更新内容聚焦于公司风险。而我国将确保公司合规管理、确保公司资产安全、确保公司财务报表及相关会计信息的准确性和完整性作为内部控制主要考量因素。三、A公司财务共享服务模式下内部控制现状（一）A公司基本状况A公司成立于1998年，注册资金9 500万元，总部设在北京，在国内多地设有分支机构，在9个国家33个城市设有31个配送中心，员工5000余人。A公司在中国香港和美国设立了多家分公司，拥有超过20家公司的权益。公司为全球市场提供数字服务和云计算解决方案，服务网络覆盖中国以外的东南亚多个国家。A公司作为计算机信息系统应用和服务商，致力于解决个人和企业的计算机信息系统问题，不断优化计算机建设规划信息。数字化运营的通信系统为进一步生产IT服务提供帮助和建议。A公司服务目标涵盖广泛的高科技领域，如商业智能、云计算、信息安全等高科技领域，公司在该领域享有盛誉，具有行业领先优势。随着公司经营状况的不断攀升，公司规模逐渐扩大，并逐步走向全球化。因此，A公司不断在不同地点设立子公司，并且各子公司均设立财务部和会计部。因此，为解决财务去中心化问题，建议A公司尽快采用财务共享服务模式。（二）财务共享服务模式下内部控制现状A公司的财务共享中心分为八组：总账组、财务档案组、资产核算组、系统核算组、运营管理组、财务管理组、人力资源管理组、审计组。不同的组由不同的团队负责人领导。每小组平均有1020名团队成员，负责与系统管理团队协同完成工作，财务共享中心有明确的分组和工作分配，有效提高工作效率。A公司财务共享中心80%以上的日常业务集中在应收账款、付款和费用报销三大业务类别。在人力资源管理方面，A公司将人力资源管理外包给当地分公司。目前，公司财务合作中心制定了以人才资源形成的政策方案，拟招聘200名员工为财务合作中心人员，为财务合作中心的建立注入新动力。A公司的合作服务模式，财务共享中心对新员工入职后进行培训及考核，培训和考核的组织方式及具体工作方式由各组的主管和公司经理确定，并制定培训方案。但公司财务共享服务中心尚未建立员工工资登记管理系统，由于财务共享中心的员工工资登记管理系统与公司共同实施，只能使用当地分支机构的标准。四、A公司财务共享服务模式下内部控制问题（一）财务与业务融合程度低A公司成立财务共享中心后，A公司财务共享中心的工作人员定期接受专业培训，但通过培训获得的专业技能几乎只与财务处理有关3。从共享中心的角度来看，此类培训仅提升金融共享中心财管方面的专业技能，没有兼顾业务相关的工作，所以工作人员会被限制在本地共享中心。工作人员可以准确地将子公司的财务数据和信息核准上传至财务发布平台，但由于对公司业务不熟悉，无法与公司业务进行有效522022 11 金融文坛沟通。此外，A公司各子公司的业务方向不完全相同，面对员工不了解的产品模块时，无法在业务与财务之间实现有效表达，也不能保证财务与业务之间的工作进行有效衔接。（二）共享中心人力资源管理存在漏洞A公司金融服务中心未设立独立的人力资源管理部，公司的招聘和人力资源管理均委托当地人力资源公司负责。但第三方人力资源管理公司与共享中心并未建立直接联系，也未作为外部架构引入组织标识中，两者之间沟通较少，无法完全满足金融共享中心人力资源管理的需要，也无法掌握实际工作情况。五、A公司财务共享服务模式下内部控制问题的优化（一）优化企业内控环境财务共享中心新入职人员对业务缺乏了解，无法有效对接业务与财务，不能准确录入相关财务信息，易导致收入登记错误，使信息变更影响财务报表，也影响内控关联层级的管理决策。A公司可以通过两种方式改进其公司总部、共享中心和业务部门的整合。推进业务和财务一体化的首要内容是要求公司各业务部门的员工了解财务分布。财务共享中心可通过定期讲座或在线课程等形式，宣传财务共享基础知识，引导分支机构员工了解业务单位财务共享内容。公司总部可定期组织产业、金融交流会。各业务部门安排不同员工参加会议，并与财务共享中心的工作人员进行面对面交流。（二）完善共享中心人员管理制度财务共享中心成立之初，人员招聘主要通过内部人才安置和社区招聘。内部人员的选拔标准主要以工作能力为标准，而在社会工作招聘中，则考虑候选人的学历水平，而易忽略应聘人员实际就业情况以及各方面经验，员工在金融产业中心无法充分发挥自己的优势，造成人力资源的浪费。财务共享中心在人员选拔时，首先要明确选拔人员的特点，切实引入适合岗位且符合财务合作中心发展的专业人员。其次要组织人员选拔工作，人力资源部门和管理人员不仅要检查应聘者的基本素质，还要听取财务共享中心工作人员的反馈和建议，从多方面明确招聘和筛选方式，以引进与管理框架与工作内容更匹配的人才。完善的绩效考核体系能激励员工实现业务目标，进而实现企业战略目标。企业金融交易中心应根据自身特点，在其发展的不同阶段采用不同的绩效评价方法。质量绩效考核方法对激励员工、支持财务共享中心的发展具有积极作用。A公司财务人员参与制定绩效评价体系的主要目的是提高员工自身的责任感，使员工能够积极保护公司的发展，从而提高风险防范意识。绩效考核离不开财务共享过程，必须紧密融入财务共享中心进行团队合作。六、结语文章对A公司采用财务共享服务模式后的内部控制问题进行了实地调查。结合以往经验和财务共享服务模式的特点，提出优化企业内控环境，完善共享中心人员管理制度的策略，以期为完善企业内部控制做出贡献。参考文献1刘娅，干胜道.财务共享、内部控制质量与企业绩效J.财经问题研究，2021（5）：93-101.2毛永琦.财务共享服务中心的内部控制研究：以A集团为例J.科技创新与生产力，2021（10）：68-70，74.3李玉.财务共享模式下企业内部控制问题研究J.科技创新与生产力，2021（10）：61-63，67.科技53