浅谈新时期水利企业业财融合_吴晓琼.pdf

金融文坛作者简介：吴晓琼，中级会计师，研究方向为管理会计、企业内部控制。浅谈新时期水利企业业财融合摘要：文章以水利企业为研究对象，探讨水利企业在新时期实施业财融合管理模式存在的问题和解决方法。对水利企业推进业财融合的重要性进行阐述，从体制、业务和财务契合点、信息化系统建设、复合型人才队伍建设四个方面对水利企业进行业财融合发展中存在的问题进行深度剖析，并提出相应的解决方法，希望能为水利企业业财融合管理提供借鉴。关键词：水利企业；业财融合；企业管理中图分类号：F275文献识别码：B吴晓琼（长江三峡勘测研究院有限公司（武汉），湖北 武汉 430074）引言2021年3月12日，新华社受权发布了中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要（以下简称“纲要”）。纲要在基础设施篇章中专门设立“加强水利基础设施建设”章节，强调水利建设是扩大有效投资的重点领域。在此背景下，水利企业想要把握政策红利，抓住市场机遇，推动企业高质量发展，就必须改变传统企业管理模式。业财融合是企业管理的新模式，高效的业财融合能够促进企业内外发展动力，优化经营管理模式，提升企业核心竞争力。因此，企业只有促进业务部门与财务部门的紧密协作，发挥业财融合协同效应，才能最大限度整合企业力量，实现企业整体价值。一、水利企业业财融合的重要性（一）提升水利企业风险管控能力随着改革开放和市场化程度加深，风险管控已经成为各类企业的重要课题之一。近年来，我国经济高速发展，企业面临的风险不确定性不断上升。水利工程建设具有分布地区广、建设周期长、投资金额大，技术要求高等一系列特征，这些特征构成了水利工程的高风险性。投资金额和建设周期增加使企业财务风险和运营风险提高，若业务部门和财务部门沟通不畅，会导致管理者不能及时识别潜在风险。企业加强业财融合，能够促进业务部门和财务部门有效沟通，消除企业运营过程中的模糊性，传达有价值的增值信息，有利于管理者识别、分析、预警和应对贯穿于运营过程中的各种风险，并通过科学合理的方法，将风险控制在企业可承受范围内，不断提高并完善企业风险管控能力。（二）提高水利企业的决策能力水利工程通常沿海河干流建设，而水利企业的总部通常设立在市区，业务部门和财务部门地理位置上存在差异。业财融合借助现代化信息系统，突破空间限制，帮助企业第一时间获取各项目的现场数362022 11 金融文坛探索据，通过整合各维度下的信息数据，为企业决策者提供可靠的数据支撑。业财融合能够促进企业运营过程中的市场、技术、经济、生产、研发、财务和社会责任等多个环节的协调和管理工作，使每个环节都能在发挥自身价值的同时形成平衡关系，使企业在运营过程中各个环节衔接更加顺畅，提升企业经营与发展的重要决策能力。（三）有利于水利企业整体价值链的形成在实际工作中，水利企业各部门由于相互之间关联度低，专业跨度大，很难形成统一的价值链体系。从勘察设计到施工建设再到评估验收，整个工程的生命周期涉及多部门之间的协作，各部门相互独立又具备一定的关联性。传统的管理模式过于单一，各部门站在各自的利益角度分析问题，未能充分考虑企业的整体发展目标，导致损害企业整体利益的行为发生。实施业财融合，可以降低和避免业财管理目标的错位和脱节给企业发展带来掣肘。通过各部门相互学习和交流，形成企业内部价值管理共识，强化财务对于企业运营的专业性指导，将效益、效率等价值管理理念嵌入业务管理活动，在业财融合的基础上形成有效统一的价值链体系，实现企业利益最大化。二、水利企业业财融合存在的问题（一）传统国有水利企业体制问题1.传统体制下管理者对业财融合的重视程度较低传统水利企业管理者大多来自业务部门，其通常将管理和经营重点放在水利工程建设和市场经营方面，对业财融合认识有限，重视程度较低。由于存在管理者个人偏好，财务部门通常在水利企业内部地位较低，使业务部门缺乏和财务部门主动合作的意识，业财管理脱节。财务部门只是机械化进行财务核算和资金管理工作，数据分析仅停留在财务层面，无法和业务部门形成有效融合。2.授权经营体制下执行力不足为加强对国有资产的管理，建立具有中国特色现代化国有企业制度，实现授权与监管相结合的管理模式，国有水利企业采用多层级多主体授权经营的体制。但是多层级多主体的企业结构，容易导致企业上下层级之间的信息传递速度降低，各部门之间信息交换减弱，不能形成良好的信息传递和交换机制，信息质量降低，削弱企业的执行力。（二）业务管理与财务管理缺乏有效的契合点1.业务部门与财务部门目标不一致通常情况下，财务部门对经营管理目标的选择更为谨慎，偏向于稳健发展。而业务部门为突破技术壁垒，创建行业标杆，抢占市场份额，对目标的选择往往更为激进。从单一角度考虑无法平衡各部门利益，缺乏全面综合性考虑，无法形成统一的总体战略目标。2.业务部门与财务部门理念不一致现阶段水利企业业务部门多服务于项目现场，认为现场工作需要灵活处理，未能充分考虑制度的刚性约束。财务部门管理体系虽然较为成熟，但由于行业和专业不同，对生产经营过程中存在的特殊性考虑不足。业务部门认为财务部门设置烦琐复杂的管理流程，耗费业务部门大量的时间和精力，制约了企业的发展；财务部门认为业务部门对国家法律法规及企业内部规章制度缺乏了解，造成管理漏洞和不必要的风险。（三）水利企业信息化建设有待加强当前水利企业的信息化系统建设良莠不齐，虽然已有部分水利企业建立了服务于集团财务管控的财务共享中心，在信息系统支撑下已实现一定程度的数据共享，但由于企业内部各部门之间信息化基础不同，业务部门和财务部门对共享数据的质量、范围、及时性和需求都不一致，导致数据筛选和整合需要投入大量的时间和人力。在实际操作中财务共享中心通常仅实现财务报销的功能，没有实现全面管理功能，不能满足业财融合的需要。（四）缺乏具备业财融合能力的复合型人才水利企业作为大型综合性企业，在领先技术和企业管理方面有较高要求。水利企业的研发部门、勘察设计部门、施工建设部门以及职能部门之间专业性较强、壁垒较高。业财融合的管理者除了需要掌握企业管理、财务管理等管理方面的知识，还需要了解水利工程建设各阶段所涉及的各类专业知识，并且能够快速吸收转换，这对管理者个人素养要求极高。但目前水利企业人才队伍中复合型人才较为紧缺。37金融文坛三、促进水利企业业财融合的有效措施（一）破除传统企业体制弊端，建立高效业财融合管理模式随着市场竞争的加剧，传统企业管理模式已经不能适应新形势的变化。水利企业的管理层应迅速调整意识，破除传统模式下重业务轻管理的观念，提高业财融合重视程度，引导员工在日常工作中树立业财融合的管理理念，促进业务部门和财务部门主动合作意识，形成高效的沟通体系。通过搭建业财融合的桥梁，促进部门与部门之间的协作，促使财务部门从单纯的制度执行者与监督者转化为能够全面协助业务部门实施项目管理、规避经营风险的管理角色。企业应促使业财融合渗透到各层级主体，确保企业运营的每个环节衔接顺畅，改善授权体制下多层级企业信息传递不畅、执行力不足等问题。（二）协同管理目标，打破专业壁垒企业的管理者应从战略目标的视角对业财融合工作进行科学合理的规划和分解，明确各部门每个阶段的发展目标，打破专业壁垒，找出共通性，站在整体角度制定总体战略目标1。一方面，财务部门要建立以创造价值为导向的管理模式，财务人员应深度融入企业的各项业务中，在业务开展前按照不同项目的需求提供专业财务管理服务，起到财务支撑作用。另一方面，业务部门也应提前与财务部门沟通具体业务内容、目标以及潜在的风险，业务部门和财务部门就如何开展工作达成一致，减少项目实施过程中因专业不同产生的分歧，共同实现企业总体战略目标。（三）强化信息系统建设在信息技术高速发展的前提下，信息系统是业财融合的载体和平台，是新时期财务管理的新基建，打造体系集中、功能完备的智能化信息系统是企业管理发展的重要方式2。企业应对信息系统进行升级改造，整合现有财务系统、经营系统、办公系统、物资管理系统、人力资源系统等相互独立、互不兼容的业务模块数据库，使业务和财务数据自动关联和融合，有利于进行基础数据采集、识别、筛选，形成更具价值的综合性数据。企业应借助大数据技术对数据进行整合分析，更深层次地挖掘数据之间的关联性，真正意义上形成业务产生数据，数据驱动管理的业财融合管理模式。（四）建立具备业财融合能力的复合型人才队伍大型水利工程作为国之重器，技术复杂、专业性强，因此水利企业建立具备业财融合能力的复合型人才队伍有一定难度。一方面，企业应引进业财融合复合型人才，在前期招聘工作中主动筛选符合业财融合管理需求的高素质人才；另一方面，企业要注重业财融合人才的培养，通过内部筛选，发掘具备专业潜能的人才。制定业财融合人才培养计划，让被挑选出来的企业员工系统学习业务和财务知识，培养一支会管理、懂技术、精财务、熟业务的高精尖复合型人才队伍，深化管理会计在业务活动中的应用与实施，为水利企业业财融合的改革与发展持续赋能3。四、结语时代在高速发展，水利企业想要紧跟时代的步伐，以领先之姿，立足于时代的浪潮之中，就必须谋求管理的变革。业财融合突破了专业的局限性，是新时代企业管理发展的必经之路。水利企业只有促进业务和财务的深度融合，发挥协同效应，构建业财融合新格局，才能在新时代稳步前行，助力企业在危机中孕育新机，于变局中开辟新局。参考文献1李有华，朱永娟，张俊民，等.基于联合价值创造的业财融合模式构建J.财务月刊，2020（5）：157-160.2王学栎，于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析J.会计之友，2016（22）：34-36.3卢科伟.业财融合在企业中的应用J.中国集体经济，2021（28）：48-49.38