农村商业银行网点转型问题及...——以S农商银行T支行为例_陈嘉妮.pdf

A案 例 分 享N LI FEN XIANG农村商业银行网点转型问题及策略研究 以 S 农商银行 T 支行为例陈嘉妮(汕头海湾农村商业银行股份有限公司，广东汕头515000)摘要:农村商业银行不仅要应对经济结构调整的考验，还面临着银行业同质化竞争，以及互联网金融快速发展带来的严峻挑战;加之利率市场化加速推进，主要利润来源存贷利差逐步缩小，促使农村商业银行无法再依赖以往的经营模式，亟须通过实施网点转型，抢抓新发展机遇。文章以 S 农商银行 T 支行为例，立足网点实际情况，对农村商业银行网点转型升级存在的问题进行分析并提出对策建议。关键词:农村商业银行;网点转型;银行网点;农商银行中图分类号:F83033文献标识码:A文章编号:16716728(2023)02000504营业网点是农村商业银行经营发展过程中的最基本、最基础的组织形式，是农村商业银行提供金融产品和服务的主要平台，是参与市场竞争的前线和实现经营稳定持续发展的主要渠道。面对当前竞争激烈的市场环境与客户日益多元化的金融服务需求，农村商业银行迫切需要通过网点转型来提升自身核心竞争力，以适应社会环境的变化。一、当前银行网点的发展现状根据银保监会公布的信息显示，2021 年有 2300家银行网点获批开立;与此同时，有 2600 多家银行网点关停裁撤，银行网点“关停潮”引发民众关注。有的民众认为以往多如米铺的银行网点日渐式微，甚至出现银行网点终将消亡的说法。网点总量持续下降，不同类型银行的布局呈现两极分化，国有大型商业银行和股份制银行多采取撤并优化，城市商业银行和农村商业银行等区域性地方银行网点数量反而略有增长，网点建设与转型仍是银行经营发展的重点发力方向。尽管当前互联网金融迅猛发展，电子渠道分流致使离柜率升高，客户对银行网点渠道依赖度逐渐减弱，但在人口结构以留守老年人居多，经济相对欠发达的农村和县域地区，金融服务的广度和深度不足，银行网点具有线上渠道不可替代的特有优势。因此，银行网点要因需而变，主动适应数字化转型趋势，不断增强核心竞争力，进一步提升金融服务的可得性、便利性和安全性。二、S 农商银行 T 支行发展现状及问题(一)S 农商银行 T 支行简介及网点现状1 背景介绍S 农商银行 T 支行是在农村信用合作社原有基础上改制组建设立，具有独立法人资格的地方性股份制银行业金融机构。改制后的 S 农商银行 T 支行突破了农村信用社无法开展商业银行业务的限制，实现有效蜕变，发展进入新阶段。随着乡村振兴战略的实施，大型商业银行业务重心持续下沉，业务同质化的村镇银行、农村合作银行等农村地区金融机构纷纷挤占市场，互联网金融兴起突破时间空间地域限制，客户金融需求日益趋多样化。针对这一趋势，及时进行网点转型工作成为 S 农商银行 T 支行落实国家乡村振兴战略，积极支持“三农”和中小微企业发展，做好地方经济金融服务的重要战略契机。2 网点概况和人员结构S 农商银行 T 支行下辖 8 个营业网点，平均每个网点 5 名员工，网点岗位设置网点负责人(1 名)，网点运营主管(1 名)，门柜人员(23 名)。营业网点5作者简介:陈嘉妮(1985)，女，汉族，广东汕头人。主要研究方向:网点转型。A案 例 分 享N LI FEN XIANG的业务范围包括:吸收人民币存款;发放贷款，办理国内结算，从事银行卡(借记卡)业务;代理收付款项业务等业务。网点日常处理业务类型中占比最高的是存取款、汇兑转账等结算类业务，功能相对传统单一。根据存贷款余额、日均业务量、FTP 利润等维度划分网点类型，分成综合性网点(支行营业部)及非综合性基层网点(分理处)。非综合性基层网点多设立于城乡接合部及县域地区，涵盖辖内各乡镇村居，承担代发村民生活补贴、征地补贴及年终结余，客户群体多为老年人或乡镇居民，对私业务以个人开销户、现金存取款及定期转存、通存通兑等业务为主。对公业务相对较少，未设立办理对公业务专门窗口，以现金缴款、支票取现、转账汇款及批量代发等业务为主。除了极个别网点是近几年新增设立或者是原有老旧网点重新装修升级，营业环境相对较好，配有智能叫号机以及兼设 ATM 存取款一体机等自助设备，其余网点大多营业环境一般，硬件设施不齐全。(二)S 农商银行 T 支行网点转型存在的问题1 网点业务流程不够简化网点现阶段的业务流程不够简化，网点柜员业务操作流程依次为业务受理、审核客户所填写的单据、办理业务、客户签字确认、远程授权(如需)。一般来说，办理类似小额活期存取款无需等待授权的简单业务，耗时 5 分钟以内;办理类似大额活期存取款业务、定期存款结清及转存业务、转账汇款业务、开销户业务等需要等待授权业务则需要耗时 1012 分钟;办理类似存折、存单、卡等重要空白凭证书面挂失业务，账户密码挂失/重置业务、对公支票取款、汇款转账等较为复杂烦琐的业务需要耗时 1520 分钟;有些业务还设置了双人复核程序，柜员提交由网点授权人员本地授权之后，还需提交至集中作业中心进行再度授权。由于集中作业中心授权人员授权标准不统一，往往同类业务之前一笔业务授权通过而下一笔业务因换人授权却拒绝通过，影响业务办理效率。另外，办理业务途中一旦信息有误，柜员便得重新对客户进行身份识别，重复拍摄现场照及签名确认，客户被要求多次抬头拍照重复签名，业务办理耗时较长。基层网点对公业务种类单一，大多数网点只能单纯开展一些简单的对公账户开销户、账户变更、存取款及汇款转账等业务，稍微复杂一点的对公业务如签订协议存款或者开通批量代收付等业务则需要请示上级行批准之后才能办理，难以及时满足对公客户的需求。近几年虽然权限逐渐下放，但是网点由于欠缺人手，再加上缺乏专业的对公业务服务能力，无法单独设立专门对公窗口，导致公私业务混合办理。2 网点内部功能分区不明确T 支行基层网点功能布局大致分为客户等候区、业务办理区、后台办公区三部分，无论网点规模大小均为同一配置，除了支行营业部有设立高低柜区分现金与非现金业务外，其余网点均只设立高柜，没有进行明显的区域功能分割，不同层级的客户无法得到相应的服务，客户分层分类维护营销无法落到实处。基层网点起初设计 45 个营业窗口，后为节省成本缩减开窗率，目前实际营业窗口仅有 12 个，闲置窗口无法有效利用造成内部空间浪费。办公区域与客户等待区域面积比例存在差距，留给客户空间相对狭小，办理业务人多时，队伍通常要站到营业大厅门外的街边等待，或者簇拥在大厅里面，人声鼎沸十分嘈杂，柜员隔着玻璃难以听清客户业务办理需求，需要多次询问引发客户不悦。网点没有设立预制填单机，客户到点填写好业务单据再到柜面办理，如个人客户开立借记卡需要填写开卡申请表，汇款转账、通存通兑需要填写结算业务申请单。由于网点的客群以中老年、文化程度较低的农户客群为主，经常会出现书写不规范、错写大小写金额，要素填写不全或填错，柜员对业务单据内容进行审核发现很多是无效填单，于是客户又需要花费时间进行重新填写，如此反复加剧了填错的可能性，导致客户产生抵触的情绪，引发不满投诉增加，业务办理效率低下，不利于网点整体业务效率的提升。3 网点业务经营绩效考核制度不合理T 支行的考核指标按照总行支行网点三层分解，分季度进行考核，下达至网点员工的指标任务繁多，涵盖存款、电子金融业务销售、消费者权益保护、反洗钱制度执行、信息科技、安全保卫、风险防控等多个方面，着重强调员工揽存存款余额与日均积数、业务量、业务差错率客户投诉及日常考勤情况等考核指标，考核制度通常以惩罚为主，缺乏正向激励，6A案 例 分 享N LI FEN XIANG一旦发生业务差错或客户投诉则全辖通报批评及予以罚款。T 支行辖区内共有 8 个网点，各网点位于不同地区，所在区域资源和所面临的客户群各不相同，网点之间存在效益差异。但 T 支行对各个网点和员工的绩效考核都是采用相同标准，有的网点完成任务相对容易，而有的网点完成任务却十分困难，造成考核的不公平。网点人员的绩效薪酬考核结果又与所在网点绩效挂钩，从而导致员工都想去地理位置好、有优质客户资源经营效益好的网点。除此之外，绩效考核的设计也没有考虑员工个人情况和岗位差别，未按岗位进行任务指标的合理分配。不同员工所处岗位不同，所从事的工作也不尽相同，但 T 支行对员工岗位业绩考核均采用统一的考核与考评相结合的考核办法，表面看似公平其实不然，其中考评部分是由支行领导班子评分(60%:其中行长评分占 30%，两名副行长各占 15%)+员工季度考核评分(40%)组成，绩效工资分配存在较大的主观性，多劳多得的分配原则没有得到真实的体现，绩效考核结果有失公允，严重打击员工工作积极性，遏制了员工的工作热忱。由于考核制度不够科学合理，长此以往网点员工容易对工作产生倦怠情绪，认为做多错多，少做无错得过且过，“当一天和尚撞一天钟”，影响网点转型发展。4 信息与沟通机制不健全网点接收的重要通知和文件传达都是通过 OA邮件下发，由总行下发支行，支行再转发至基层网点，逐级传达，存在传达效率低下、信息遗漏缺失、重复传达、管理与执行脱节等问题。通知邮件到达支行或相关部门后，收件人员往往没有仔细阅读研究该通知内容及适用层级，直接一转了之至基层网点，要求网点按通知要求上报报表或者数据等。实际上该通知无需基层网点来配合完成，无端增加网点工作量，影响网点的工作效率。上面千条线，底下一根针，面对上级不同部门下发存在相互冲突的任务，基层网点既难以执行也难以快速有效地向上级部门反映，即使反映了，由于上级部门之间存在信息共享壁垒，往往互相推诿。任务下放多，权限下放少，基层网点只能被动执行，还要应付日常各种名目繁多的稽核检查，加之人员短缺问题普遍存在，网点服务效率始终处在较低水平，难以契合业务发展要求，严重影响网点转型。基层网点人员对现有业务办理、操作流程存在的问题最有发言权，但由于层级复杂、信息交流不畅，基层网点人员虽然熟悉业务情况，却难以向有关部门反馈业务研发流程设计等方面存在的偏差及客户的真正需求。三、S 农商银行 T 支行网点转型优化建议(一)重塑网点柜面业务流程柜面业务流程烦琐、授权管理相对混乱、特殊业务审批流程缓慢等都会降低业务办理速度，导致客户体验度不好。因此要对业务流程进行重新梳理，在防范业务操作风险基础上，进一步优化业务流程，运营部门要从网点实际操作中征求建议，对网点发现系统存在的缺陷及客户提出的意见做好收集整理，优化升级，提升系统的高效性和便利性。以提升客户服务效率为原则设置柜台业务权限，全面梳理整合现有交易界面，简化处理环节，减少业务办理时间，深入推进柜面无纸化，减少客户重复签字次数，提升基层网点在日常业务办理中的效率。管理部门对基层网点权力适当下放，优化对公业务内部审批流程，简化业务办理手续，进一步提高业务处理速度，有效地提升客户服务满意度。(二)合理规划功能分区出于安全原因，大多网点柜台仍旧是采用坚实的防弹玻璃将柜员和客户分隔开来的传统高柜模式，柜员难以顺畅与客户进行沟通交流。对此应以客户体验为中心，依据客户办理业务的行动路线和安全保卫需要进行功能分区布局，从功能上划分为高柜区(现金业务)、低柜区(非现金业务)、办公区、自助服务区、客户等候与预处理区等 5 个基础功能区，根据网点面积大小差异，适当增加咨询引导区、业务洽谈区、VIP 客户区、公众金融知识宣传教育区等扩展功能区。同时加强金融科技技术应用，加快网点向智能数字化转型，加大智能设备投放力度，丰富服务渠道，配置存取款一体机、自助查询终端、智慧智能机、对公票据处理机、回单打印机等智能机具设备。大部分业务如现金存取款、开卡、签约网银/手机银行、渠道限额管理、汇款转账、缴费、账户信息查询、流水查询、对公回单打印及盖章等均可通过智能设备办理，进而释放7A案 例 分 享N LI FEN XIANG人力，有效提升服务效率。(三)创新绩效考核机制本着“按效、按绩、按劳分配”的原则，探索推行岗位绩效工资制，按岗位不同制定有差别化的考核标准，进一步优化基层网点薪酬结构，塑造更多地向基层网点倾斜、向一线员工倾斜的薪酬理念。健全完善以效益为核心、风险防控为前提的薪酬分配机制，合理设定