“走进”名企学习成功之道：海尔管理模式企业文化（完整版）.docx

营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 xx 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 xxx 万元 的小厂，xx 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从 xxxx 年的 xxx 万元增加到 xxxx 年的 xxx 亿元，业绩增长 x 万多倍， 并保持年 xx%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 xxx 亿，每 一天的产值是 x．x 亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年 (xxxx 年)一年产值的 xx 倍！这个数据是相当惊人的。海尔让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 表 x－x 海尔的业绩表(一) 时间 xxxx～ xxxx 年 xxxx ～ xxxx 年 xxxx～ xxxx 年 xxxx～ xxxx 年 xxxx～ xxxx 年 xxxx～ xxxx 年 阶段特征 亏 损 到 盈利 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 年销售收 － xxx x．x 亿 xx．xx 亿 xx 亿 xxx 亿 xxx 亿 入 万 元 (xxxx 年) (xxxx 年) (xxxx 年) (xxxx 年) (xxxx 年) (xxxx xxx 亿 年) (xxxx 年) 主要 冰箱 扩展：冰 扩展：洗衣 房地产、 彩电、计 手机、通讯 产品 柜、 机 生物、制 算机、微 空调 药 波炉 管理 严格规 国际质量 OEC 管 理 团队管 六σ管理 市场链 SST 方法 章制度 论证 法 理 组织 直线— 直线— 分事业部 事业部 本部制 平行结构的 机构 职能制 职能制 制多利润 制 流程网络 中 表 x－x 海尔的业绩表(二) (时间：xxxx 年) 名 称 数 量 说 明 全球营业 额 xxx 亿元 xxxx 年销售额 xxx 亿元是 xxxx 年的 xxxxx 倍 年利税 xx 亿元 xxxx 年至 xxxx 年累计为国家纳税 xx 亿元 职工人数 x 万人 是 xxxx 年人数的 xx．x 倍 品牌价值 xxx 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 xx 大门类 xx 大门类共有 xxxxx 个规格品种 出口创汇 x．x 亿 产品销往 xxx 个国家和地区，海外 xxxxx 个网点 表 x－x 海尔的业绩表(三) 时 间 内 容 xxxx 年 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 xxxx 年 x 月 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 xxxx 年 xx 月 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选中 海尔名列第七。 xxxx 年 xx 英国《金融时报》公布全球 xx 位最受尊重的企业 月 家排名中，张瑞敏荣居第 xx 位。 xxxx 年 x 月 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 理模式的第一位亚洲企业家。 xxxx 年 x 月 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 最佳运公司”。 xxxx 年 x 月 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 家电制造商第九位。 xxxx 年 x 月 《福布斯》杂志评出 xxxx 年全球白色家电品牌前 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 xx 年中取得如此巨大的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ①海尔特色的企业文化； ②海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③海尔成功的品牌战略； ④海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤海尔的组织构架。 企业文化的内涵 x．企业文化的含义 【自检】 企业文化 就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 x 万多丰田员工中的任何一位如果在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 x．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (x)企业精神：追求卓越、敬业报国。 (x)工作作风：迅速反应、马上行动。 (x)集团模式：联合舰队式，实现 x＋x＞x 的效能。 (x)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (x)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 (x)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (x)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISOxxxx 标准； ②市场目标下不断的质量改进； ③最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤用户的期望与要求。 (x)海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。 ②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (x)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (xx)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 企业文化的作用 x．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工 作，她 xx 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接 受 x 年海尔文化的洗礼，x 年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵 车在海尔的大门口整整停了 xx 分钟。这说明了什么呢？只有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到某某的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在某某的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划 百分比 xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxx (%) 献身 投入 真正遵 从 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ x．“吃休克鱼” 海尔在 xxxx 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 xxxx 年 x 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 xx 年的规模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并某某红星电器厂某某红星电器厂在 xxxx 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 xxxx 年之前曾经是国内同行业的前三名， 后期由于管理不善，到 xxxx 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 xxxx 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时某某的市政府就做出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼 并事件。在 xxxx 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资 源进行组合； ④立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电