聚力融合创新__做好海外超级工程的组织管理_李阿伟.pdf

110封面故事交流EXCHANGE国际化提升发展水平CPECC走向油气高端市场的过程就是一个不断提升国际化水平的过程。通过将国际上优质的人力、资本、技术等关键因素整合在一起，发挥各自的比较优势，实现收益最大化。阿联酋作为国际油气高端市场，采用的是美标和欧标，因此国际化是必由之路。特别是在受到疫情影响，国内人力资源动迁受阻的情况下，国际化更是不二选择。巴布项目高峰期参建员工11000多人，其中国际化员工超过9300人，国际化比例达到85%，国别涉及到20多个国家。来自不同国家、不同地域的国际员工，“文化差异”造成国际员工之间、中方员工与国际员工之间在语言文字、价值观念、风俗习惯、宗教信巴布油田综合设施项目（简称巴布项目），是阿布扎比国家石油公司2017年推出的最大陆上油田开发项目，是“一带一路”倡议下中阿两国政府能源合作的超大型EPC项目，合同金额17.64亿美元。项目位于巴布油田，阿布扎比国家石油公司通过巴布油田综合设施项目，对老旧油田进行全面升级改造扩建，新增5个脱水站，改造5个脱气装置，新增10万桶处理装置，输油管线988公里，输电线路183公里，是典型的油田地面建设工程，项目建成后原油产量将从42万桶/天提升到45万桶/天。巴布项目，中国石油工程建设有限公司（简称CPECC）历经两年跟踪，与国际知名EPC承包商意大利Saipem公司、英国Petrofac公司、西班牙TR intecsa公司、韩国SK公司、日本JGC 公司同台竞争，经过三轮报价、多轮技术澄清后脱颖而出，2017年11月12日成功中标。巴布项目中标后，CPECC高度重视，精心组织，巴布项目的建设者们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本“，历经四年建设，1万多名员工历经四年艰苦奋斗，在1000平方公里的沙漠腹地，实现6600万安全人工时，安全行驶1.1亿公里，克服了新冠疫情带来的各种不利影响，圆满地完成了项目任务。聚力融合创新做好海外超级工程的组织管理文/李阿伟 任永宏巴布油田综合设施项目是中阿两国合作的新典范,项目的建设者们,是石油精神的传承者,中外文化的交流者,国际高端市场的探索者。巴布油田综合设施项目中心处理站夜景2023.02 施工企业管理 111仰、道德观念、行为准则等方面存在诸多差异，如何在文化差异之下，使得用工国际化得以发挥最大合力，是项目面临的一个重大挑战。增进价值认同，形成工作合力。来自不同国家的国际管理和技术人员加入CPECC，如何请进来、管得住、用得好，关键在于我们中方的核心团队要有让人信服的专业知识和管理能力。巴布项目从管理理念、管理模式和体制机制方面，借鉴西方同类型公司的先进经验，并充分利用自身的管理优势，探索跨文化交流与融合平台的建设，以“责任、尊重、公平、诚实”的价值观，营造透明的工作环境，建立开放的沟通渠道，让每位员工通过其参与工作活动，与公司达成信任。通过中外文化的融合、创新、重塑和提升，打造了一支高绩效的国际化项目执行团队。充分授权外籍员工。项目部根据岗位职责，对外籍员工充分授权。围绕项目目标层层分解，充分发挥各级外籍管理者的主观能动性，积极为项目工作。关爱外籍员工。针对外籍员工的各种诉求，从衣食住行到员工福利，项目部给予了极大的关注，每月召开一次员工福利委员会会议，解决员工关心的各种生活问题。融合文化差异。外籍员工来自不同国别，有着极大的文化差异，为了让大家求同存异，项目定期组织团建活动，通过互相沟通，增加了外籍员工之间的文化尊重，团队的向心力得到了加强。中方员工的集体主义精神、石油精神和大庆精神铁人精神，在国际化过程中发挥了先锋模范作用，切实体现了引领和带动作用。同时，管理国际化也倒逼我们向内发力，通过发展壮大自己，提升中方核心团队的管理能力和技术水平。细化分包评价，加强国际化用工管控。阿联酋当地人力资源充足，印度、巴基斯坦为主要施工力量。巴布项目建立了一套适合当地情况的分包商选择、评价和使用机制，明确了当地分包商的甄选、使用、奖惩和退出标准，确保了分包商管理有据可依。项目部从施工资质的审查，施工业绩的评价，施工机具、人力、管理力量、团队氛围等方面的实际走访、调研，其原雇主的评价等等方面，全面深入掌握拟引进的当地分包商的综合实力和执行能力。同时，针对不同的施工单元，细化分包方式和分包对象。针对任务单一而技术含量低的施工单元，采取切块分包方式，并适当在合同中加入奖惩条款。对于技术难度较高的装置安装、关键线路安装、电仪及通讯工程等，由CPECC自有施工队伍承担。通过探索，在降低中国工人一线用工总量的前提下，确保了工效不失、进度可控。通过中外团队融合的过程，项目经过四年的建设，培养了一大批懂管理的中方人员，历练了一批能够适应油田地面建设的外籍团队；通过跨文化的管理，在项目管理的国际化上向前推进了一大步。技术创新助力项目建设巴布项目体量大、标准高、工期紧、覆盖地域广、成本压力大。特别是2020年后，因疫情导致施工需要的材料无法及时运至现中心处理站硫化氢塔吊装施工停产连头管线螺栓紧固长输管线在沙漠中延伸112封面故事交流EXCHANGE场，对项目进展影响严重。采用模块化设计和建造。在策划阶段，巴布项目提出了最大限度地对关键管汇、压缩机、化学加药单元、仪表风氮气发生单元、外围场站的配电室/控制室等采用模块化设计、工厂化建造、一体化安装的执行策略。模块化方案实施，以自有的标准化设计技术为依托，完成了模块化总体布局、装置专利整合、安全稳定性评估、钢结构优化、包装及防护、运输及装卸、拆分与复装设计等关键技术，形成了覆盖油气田单井站、集油集气站、油气处理厂、长输管道等的一体化模块解决方案，包括一体化箱式电源橇30台、进站管汇模块52套、蒸汽回收压缩机模块5套、加热炉1套、化学加药橇88套、仪表风模块7套、氮气发生模块7套等。为了确保产品完工质量、控制现场施工风险，经过各专业工程师与厂商之间不断的探讨和方案优化，实现了整体到货、整体撬装，极大地减少了现场施工量、加快了工程进度、减少了现场人力机具资源投入、节约了成本、提高了交付质量。提高工厂预制深度。油田地面建设涉及到大量的管道和钢结构焊接，这也是工厂化预制的重要内容。项目部经过严格筛选，最终确定了5个配管预制场、4个钢结构预制场为合格供应商，项目的质量控制体系覆盖预制场，确保了预制质量。为了加大预制深度，通过采用全专业三维模型，提高了设计出图深度，同时与材料管理系统联动，统一编码识别系统，实现了配管预制比例超过65%，管廊和钢结构平台预制比例100%。推行信息化管理。通过自建设计管理平台，实现了海量文件的传递，包括1.7万份设计文件和近2万份厂家资料文件。平台向业主端延伸，线上审批覆盖设计文件全生命周期；向供货商延伸，全球厂家资料就地上传，实时提交；向采购和施工延伸，各方平行协作。实现了设计过程管理可视化、设计进度管理实时化、设计存档管理数据化，同时加快了厂家资料的审批进度，缩短了采购周期。实现数字化交付。项目使用P&ID、SPI、PDS三维设计软件，实现了全部模型和数据库移交，其中三维模型实现全专业100%覆盖，在传统的工艺设备、配管专业之外，增加覆盖土建、仪表、电气、通信、阴保等专业内容。模型中展示电缆走向、吊车位置等细节，实现现场零碰撞。移交后一起合并到业主的全油田的模型中，为业主“数字孪生”奠定基础。巴布项目的全专业三维模型，荣获2019年全球海克斯康PPM数字化工程金阀门奖。工程技术模式的创新，大幅降低了现场焊接工作量，综合成本显著下降，客观上为工程质量的提高创造了有利条件，巴布项目实现了焊接一次合格率98.3%的好成绩，同时在一定程度上抵消了疫情导致的到货延误的影响，保障了项目进度。巴布项目成为疫情期间业主ADNOC旗下唯一按期完成的大型项目，展现了特别困难时期的中国速度、中国智慧，受到了业主的高度赞誉和奖励。巴布项目的创新探索，为公司向自动化、数字化、智能化加速转型积累了宝贵的经验。巴布项目成功执行的背后，是国家与中国石油的巨大支撑，巴布项目也用同样的精神回馈着社会，巴布项目直接带动了1.3亿美元的中国产品出口。巴布项目是中阿两国合作的新典范，项目建设者们，是石油精神的传承者、中外文化的交流者、国际高端市场的探索者。通过提升国际化水平，给当地民众在就业、收入、基础设施等方面带来了实实在在的福祉。巴布项目的成功实施，为CPECC高质量发展注入了动力，也为CPECC在国际化道路上走得更快更好积蓄了能量，同时也向世界展现了中国力量。第一作者系中国石油工程建设有限公司海湾地区公司副总经理;第二作者系中国石油工程建设有限公司海湾地区公司安全总监本栏目主持人：袁月华地下情况及挖掘场景