经济新常态视域下企业成本管理研究_王琰.pdf

522023 年 2 期总第 983 期经营管理经济新常态视域下企业成本管理研究王 琰 西安石油大学经济管理学院摘要：目前，价格波动不仅引起了社会各界的关注，而且对中国企业的经济效益产生了深远的影响。企业虽然无法有效控制资产市场商品价格的波动，但是可以考虑通过进一步加强经营管理，降低其成本，实施一种低成本的发展策略，提高其经济效益，实现其可持续发展。由于我国计划经济的直接冲击和双重影响，我国大多数企业的成本控制意识薄弱，相应的经营管理机制不健全，影响了其部分生产企业的健康生存和发展可持续性。本文主要内容着重通过阐述企业战略性运营成本的统计分析，以有效降低企业的运营成本，提升企业的经营管理水平，增强其实际工作效率，实现企业盈利效益最大化。关键词：成本管理；企业；解决对策一、对企业实施战略性成本管理的重要性和意义实行战略性成本管理被认为是促使行业企业积极参与国际竞争、推动经济全球化发展的重大战略举措。将近二十年时间里，各行各业的竞争环境发生了巨大变化。从目前国际上的角度看，跨国公司的迅速扩展和发展加速了企业的生产、投资和金融的走向全球化，国际竞争的加剧，尤其是新一轮并购和国外大型公司的兼并改革，给中国的企业发展带来了空前的压力和严峻挑战。我国企业虽然在成本控制方面发挥了一定作用，但不能起到降低成本的作用。因此，有必要降低成本，提高效率和功能。中国在 2008 年加入WTO 后，大批跨国企业进入了中国的市场，国内主要的领头企业在石化领域的国际竞争也随之形成。为了有效应对国内外市场的挑战，必须要从扩大战略的高度和拓展传统的造价管理，全面提高国际竞争力。二、当前我国企业治理中存在的一些问题及原因我国大部分企业在管理中存在产品成本控制机制不完善、反馈机制和生产过程机制不健全、产品在设计和生产过程中能耗过大、缺乏自我定位意识等问题，盲目整合、严重浪费资金。成本核算管理不严格，实际操作中存在很多漏洞。中国的一些高端“消费”和许多未经批准的“公款”消费数量庞大。企业管理者对中国的绿色政策认识不透彻，降低了原油成本的主动性，使内部成本管理不科学。1.存在的问题（1）成本管理方法不合理，有时容易鼓励浪费例如，在一些油气企业中，成本评估相对严格，各项费用控制相对严格，石油生产本身具有成本节约意识，但操作系统属于利润中心，每次进入评估阶段，无论成本超出多少，只要达到目标，就要支付奖金。但是若今年的利润指标已经完成得高，明年开始就增加了一些利润指标，增大了工作的难度，这无意中造成了一个管理漏洞，即收入单位每年都会花费更多的资金，最终实现了盈利目标，但这将给我们造成严重的生产费用成本超支、资金外流、报酬递减。（2）材料会计核算缺乏科学性和合理性目前，物流的价格也都是按照各类规定来进行的，没有充分考虑到这个市场的因素，没有按照这个市场的规律来运行。而且，这很容易就会形成一个劣势，有些人甚至会利用漏洞，高价低质，但最终受到损害的还是整个企业。（3）固定资产管理薄弱会造成一些损失浪费企业资产盘点工作存在着一定困难，资产的管理只能局限于每年几次的资产盘点，通常只注重会计、卡片、数量的对应和管理。盘点只注重实物的存在，没有进一步考虑资产的实际经营状况和是否有经济效益，形成了许多无效资产，但每年在提取折旧时，成本增加。同时，资产逾期服务较多，维护成本高，效率低下的资产没有得到更新。2.形成的原因造成这一现象的原因是多方面的，从内部机制的影响到外部环境的影响，主要有以下几个方面：受到国家传统观念和国家现行体制的影响，国有企业中的高级管理人员大多是政治家，他们把自己更多的资金都花在当地的扶贫捐赠上，参与到一个扶贫项目中，花费了更多的时间和资源，但只是花在维护形象这方面，没有真正的影响。由于资源开发的过程中操作程序的复杂性和信息的多样性，成本的管理人员和成本的控制人员之间并没有做到完全统一，一些严重脱节的企业领导人不属于严格选拔和聘任的制度，而是“空降部队”或其他地方政府指定的，企业的科学运作和适当的投资缺乏专门知识。而且有些企业属于国家总体规划模式或利益不明显，竞争程度较弱，缺乏较大的创新动力。小规模、大规模经营更为明显。DOI:10.14013/ki.scxdh.2023.02.02153经营管理三、企业成本管理研究的基本问题企业的成本控制管理目标就是用最低的价格和成本来生产出最多的商品，产生最高的经济效益。其中，产品的价值不仅应用于补偿投入成本，而且还应用于再生产或分配。为了真正正确实现这一战略目标，有必要深入地分析研究一些会直接影响当前我国企业生产成本质量管理的基本影响因素，例如成本管理的研究对象，管理者的目标、管理制度、管理人员、管理机构和相关信息。1.成本的管理目标企业的生产成本管理目标在企业的管理目标中占有重要地位。其他管理目标的制定和实现需要大量的成本支出。成本支出水平也是直接影响企业经营能力的重要指标，在一定意义上反映了企业健康持续发展的状况。成本管理有两个基本目标，一是实现成本补偿功能，否则难以保证原油生产的长期、稳定、可持续。二是通过实现企业的主要财务目标，即盈利和收入目标，反映投资和利润的价值。实现这两个目标的前提是一定规模的资本投资和一定质量的成本管理。一定规模的投资额是指确保企业继续投入生产，而不会造成影响利润目标实现的过高费用和成本，并确保利润目标的实现不会因为投资额不足而影响生产产量，从而对企业受到的影响造成的产出损失具有相应的成本补偿功能。其管理目标是实现企业的生产成本和成本管理。2.成本管理信息为了使成本投入更加合理，我们需要做出谨慎的决定。成本决策的主要依据是已知的管理信息。企业生产信息在一定程度上反映了我们社会对企业生产经营过程中企业生产成本规律性的认识。它们可以作为企业生产经营管理决策的主要信息来源和依据。为了更准确地实施原材料生产成本的控制和管理，必须通过完善原油生产信息充分发挥以下三个基本功能：一是准确反映各级原油生产单位成本管理目标的落实情况，以便在一定时间内更准确地实现某些生产目标；二是在各级管理体系中准确反映原材料生产管理人员、辅助管理人员和其他操作人员的管理目标，以评估和确认各单位成本的工作绩效；第三，为后期成本管理目标的建立和制定提供了信息支持，因为后期的成本管理目标主要基于前期的成本管理目的。3.成本管理对象企业进行成本管理的研究对象主要是企业成本的来源和结果，即企业成本的地位和关系，以及企业的成本情况，包括企业的成本水平、成本组织形式和企业的成本倾向。企业的生产成本决定着整个生产活动的推进力。从生产成本的来源角度看，根据生产过程的不同阶段，可以将其分为发现成本、开拓成本和制造成本。例如，石油和天然气企业的生产过程可以细分为四个阶段。驱油、采油、集输及辅助管理、驱油成本、采油成本、集输成本、辅助生产成本、管理成本等都构成了一种原油的充分利用。当然，在每个阶段，有些可能会根据企业的生产流程和管理流程进一步细分，使成本投入更加清晰。两种方法都能从企业生产经营的角度反映企业成本投入的概况，了解生产过程，为成本管理奠定基础。4.成本管理者以及其本身的管理体制、管理机制成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理者实现管理。为了实现原材料的生产功能，生产企业建立了金字塔状的组织结构。成本管理的目标、方法和结果取决于责任经理的权威和责任，也取决于个人的个性、思想、观念、知识、智慧、道德和作风。可以这么说，成本的产生和来源主要是第一责任人的思想和大脑，动机是他们的决策。这几乎涉及整个企业生产成本的形成和补偿功能的全过程，直接决定了整个企业的生产成本对企业总体目标的贡献和成本补偿功能的实现。它还直接决定了企业继续生产和经营活动的能力。为了提高企业的决策工作效率，负责管理的人员建立了一些专门的职能部门，以帮助企业进行决策。一个企业的好坏和成败常常取决于哪一个负责任的管理人员的行为。其次，需要在管理制度中给予责任经理必需的权限和相应责任，需要有效的管理机制来调动他们的积极性。管理制度明确界定了权利和责任，管理机制决定了利益的分配。只有当二者相辅相成时，当权和责任都相等时，当管理者的利益和资金都与投入有关时，管理人员才会更加主观、客观地为企业做出贡献。对于企业负责人和管理者来说，管理体制和组织建设机制的有效性主要取决于他们如何提高自身的能力、鼓舞自己、监督自己的职责和权力、确保他们在企业成本管理中占据一个核心和主导地位。四、企业加强成本管理的方法1.改革成本管理体制，理顺管理秩序通过支出开支和成本来提高原材料产量，改善办公环境条件，以便所有管理人员都希望自己能够掌握更多的开支，从而更好地提高工作绩效。成本费用支出的主要目的就在于为了更好地发挥效益，因此我们既有权来控制费用，又需要依法承担对于成本费用收益的责任。企业有多层次的管理和组织架构，其中对于成本的分配授予权自上而下地进行了分解，其中预算形式为多种。预算紧缩带来的结果就是成本的集中，没有问责制度的集中，这往往会造成滥用权力，其直接后果是权力机关的腐败和生产机关难以实现其管理目标。成本管理体制改革就是要调整部门各级权责关系，实现权责对等，寻求权力集中与权力分散的适当统一，使542023 年 2 期总第 983 期经营管理成本控制权与生产经营权有机统一，实现有权必有责，只有监督使用权、才有利于管理目标的实现。降低管理层级、合并职能部门、重组业务流程、分离辅助单位等组织结构调整对成本管理体系意义重大。企业重组、精细化、专业化管理，是企业生产成本管理的必经之路。2.以节约成本为目标企业可以选择目标成本控制方法。这种管理方法最大的优点是在于它可以给整个企业内的每一个部门和每一个人员都带来巨大的压力，在整个企业的日常生产和经营中充分渗透对石油产品的市场竞争意识，强调了风险防范的重要性，并对其实施了相应的激励和奖惩机制，使得员工更加有紧迫感，使得企业的产品设计与生产成本核算程序能够做到更加清晰。这种方法的设计与实现也是需要一个前提，即在企业内部实现明确的责任管理制度。但是，只要这个系统可以建立并且运行起来，它就有可能在整体上实施定额控制的费用，从纵向和横向上去把握费用。通过由各领导层以下各个专业的职能管理机构部门及分单位对产出成本情况进行了横向的监控，建立了成本产出控制中心。在纵向上，生产车队和各个生产车间是对成本产出控制的基础，可以进行横向和纵向的延伸，使各主管部门能够清晰地明确本单位各个部门的成本产出控制管理内容，明确了失职后处罚标准，提升了警觉度和工作的积极性。成本管理主体是企业员工，员工素质与成就感将决定其在工作中的责任感。因此，企业应该培养和调动员工参与经营活动管理的主动性，使他们更好地将经营费用与自己利益相结合。3.构建成本控制的长效机制克服企业的短期行为企业的短期行为主要是指企业在生产中缺乏正确的发展理念，忽视提高劳动生产率，忽视技术更新，以抢占的手段来开发自己的资源，过度地消耗了物理化学等形式的生产要素，企业最终能够在短期内实现较低的效率，从而大大牺牲了企业的发展潜力。企业短期行为主要有：过度减产、单方面维修生产基础设施、放弃动态试验数据搜集、高新技术投入力量缺乏，企业的短期行为会给我们带来资源浪费、经济和社会效益低下、企业或国家整体利益的损失，危害很大。为了准确地找出企业发生短期成本管理的主要原因与危害，应构建成本管理和风险控制相结合的长效机制。该机制的建立与运行应当坚持三项基本原则：一是切实做到务必专攻，确立了科学的企业发展目标，积极地开展了成本管理。二是，有必要将政府决策者的绩效与政策目标相结合，形成一种对称的分布。三是，成本管理体系的设计要求应当遵循经济法律。为了完善大多数企业长效成本管理机制，我国企业通常应用于生产预算管理的“层次法”下的企业预算成本指标，缺乏同原料的生产、销售经营及其他实物性资产的经营相互作用的合理关系容易造成或诱发企业的短期行为，在影响企业安全生产和长远发展的当下，就会埋下隐患。鉴于“分层方法”的特殊性和局限性，制造商认为有必要在国际社会引入“成本驱动因素预算”和“成本驱动者预算”，吸收“零基础预算”的设计思想，通过研究建立成本驱动