绩效反馈与企业产研销投资分...——基于管理层心理认知视角_李莉.pdf

绩效反馈与企业产研销投资分配决策 基于管理层心理认知视角李莉程昱王向前徐晓丹程新生，（南开大学商学院；南开大学中国公司治理研究院）【摘要】绩效反馈对企业的影响得到愈来愈多的重视，然而对绩效反馈不一致情况的理解尚显模糊。本文以 年我国制造业上市公司为研究样本，分析绩效反馈不一致对企业产研销投资决策的影响。研究表明，“消极历史 积极行业”绩效反馈会促进企业研发投入和营销活动，并抑制企业的生产扩张活动，而“积极历史 消极行业”绩效反馈会抑制企业研发投入和营销活动，并促进企业的生产扩张活动。与此同时，本文的结论表明，企业营销活动比研发活动的敏感性更高，更易受企业绩效反馈的影响。在进一步的研究中，本文从“认知 行为”视角探究管理层对绩效反馈的异质性解读如何影响企业的投资决策。此外，结合双元创新理论的研究发现，绩效反馈不一致的影响主要作用于企业创新中的探索式创新层面，而对利用式创新作用不显著，作用强度会受到管理层心理认知因素改变的影响。本文结论揭示绩效反馈不一致对企业产研销投资决策的作用机制，同时强调管理层心理认知在解读绩效反馈中发挥的重要影响，对理解企业产研销投资决策的驱动因素以及优化企业创新激励机制具有重要启示作用。【关键词】绩效反馈；投资决策；企业创新；探索式创新一、引言在日益激烈的市场竞争格局下，企业为增强核心竞争力需要不断优化自身资源利用。特别是对技术、营销、资本、信息等资源进行的有效配置，有助于企业建立长期的竞争优势（等，），其中关键资源投入的方向与力度是决定企业未来发展前景的重要因素（等，）。在企业价值链活动中，有两个相迥的经典理论用于解释企业在不同价值创造类型中的产出效率差异，即“微笑曲线”理论和“武藏曲线”理论。在“微笑曲线”理论下，制造业产业链高附加值的两端是研发活动和营销活动，传统上一直作为企业创造和实现价值的焦点。而相对应的“武藏曲线”理论则认为，尽管研发和销售对企业的价值创造至关重要，但由于在生产制造环节可以产生不易被模仿的规模竞争优势，使得生产制造对制造业企业的价值创造贡献更为突出。进一步，伴随着当前制造业数字化的不断推进，智能制造在传统制造业领域掀起重大变革。尤其是以中芯国际为代表的一批高水平 代工厂的发展，昭示着制造业的智能制造转型必将重塑其在价值链条中的地位，“武藏曲线”也随之受到愈来愈多的关注。然而，不论是在“微笑曲线”理论中，还是在“武藏曲线”理论中，研发、生产、营销均是分列于企业价值创造的三大模块。考虑到企业资源具有相对稀缺性，合理配置资源成为企业发展的重要保障，异质性的资源投入体现了企业在有限资源约束下对现有环境的适应以及对未来自身发展的预测。企业当前所处的经济环境日益复杂，尤其是在快速变革的外部环境下，高度不确定性已成为企业面临的新常态。在此情况下，如何解读企业所处环境提供的信息，进而整合分配有限资源、应对竞争威胁，已成为企业发展过程中需要考虑的关键问题。已有研究表明，管理者会通过绩效反馈信息决定企业目标设定、战略变革以及本文受到国家自然科学基金项目“知识产权保护、投资机会与高科技企业的创新投资基于异质性高管特质的视角”（）；“激励参照、组织认同与创新升级研究”（）的资助。通讯作者：程昱，。研发创新等决策，是对企业环境变化的适应过程（，；，；等，）。不同的绩效反馈结果会触发管理层差异化的战略响应，并以此形成企业的动态能力与核心竞争优势（连燕玲等，）。管理层会通过配置技术、营销、生产等资源要素，以实现期望的绩效水平。由于企业的战略决策内化于管理层对资源分配方式的选择中，驱动企业在不同方向上资源投入增加或减少，因此决定企业资源分配的内部投资决策变得至关重要。这也意味着决定企业如何开展投资活动的关键，一定程度上取决于管理层基于当前绩效反馈信息做出的判断。在此情况下，推动本文的核心问题是，在复杂的绩效反馈信息环境下管理层会如何决定企业的产研销投资决策？作为企业决策的主体，管理层通常受认知水平、信息完备程度、资源有限性、利益群体协调矛盾等因素的制约，在决策过程中不会追求最优结果，而是寻求实现满意状态（和，）。在进行决策时，管理层会根据经验、直觉等认知因素对接收到的内外部环境信息进行主观解读，并基于合适的心理预期选定一个期望绩效水平作为决策参考点（，）。通过解读实际业绩表现与期望参考点的差异大小和方向，管理层可以评价企业当前经营是否达到满意状态，并根据这种评价结果调整资源配置，制定企业决策（，）。在进行决策的过程中，绩效反馈会为管理层提供必要信息。已有文献表明，当管理层面临消极绩效反馈时表现为“穷则思变”，会相对增加企业战略变革活动；相反，当管理层面临积极绩效反馈时表现为“富则思安”，会相对减少企业战略活动（等，）。尽管这些文献在一定程度上揭示单一绩效反馈对企业决策的作用，但在实际决策过程中，管理层通常同时面临历史绩效反馈和行业绩效反馈组合的双重绩效反馈信息。当双重绩效反馈方向一致时，即二者同为积极或同为消极，管理层可以获得清晰明确的绩效反馈结果；当双重绩效反馈结果不一致时，用于评估其绩效的信息充斥着矛盾，管理层获取的是复杂而模糊的信息，难以简单界定企业是否实现预期的绩效水平。先前的研究认为管理层在多重绩效反馈下会进行选择性关注，用于解决不一致绩效反馈带来的歧义（等，），但这种选择性关注可能丢失大量信息，而现实中管理层的决策蕴含对多重信息的综合考量。更重要的是，管理层对绩效反馈不同的主观解读会在根本上影响企业决策活动。管理层作为组织中的重要决策者，对企业状态的判断受到主观认知的影响，进而会在决策制定和执行方面表现出行为差异。值得注意的是，企业绩效反馈的结果本质上源于期望绩效与实际绩效的差异。在“认知 行为”模式下，期望绩效的制定与其差异的解读依赖于管理层的主观思考，由此形成的认知偏差会影响其后的决策分析（和，）。此外，管理层存在的认知惯性意味着其依赖以往的经验解决当下的问题，决策的形成依赖于管理层的视野，其中蕴含的惯性致使企业战略一经做出不易改变。而在绩效反馈不一致的情况下，相互矛盾的绩效反馈意味着外部环境的不确定性非常高。此时，不一致绩效反馈是否会打破管理层的认知与行动惯性，并引发企业一系列的战略变革？同样是值得关注的重要问题。随着中国企业技术水平的普遍发展，企业对于创新的要求也日益凸显。创新是否能快速推向市场一方面取决于企业的技术研发结果，另一方面，营销活动也在创新商业化过程中发挥着重要作用。甚至在创新方向的选择方面，企业的营销活动水平也会影响创新风险评估与对创新商业性回报的预期（于建原等，）。同时，两者的相似性在于研发和营销从短期来看均是企业需要承担的成本，因此会对资产回报率等会计绩效指标产生负面影响。在管理层应对环境变化而选择的变革中，两者之间是否存在潜在的替代效应？具体而言，在绩效反馈不一致的情况下，管理层是倾向于通过增加创新活动以提高企业长期价值，还是倾向于通过增加营销活动以扭转企业业绩？此外，在双元创新理论中，企业创新活动可以划分为利用式创新和探索式创新。既有研究也发现探索式创新与利用式创新在运行模式、预期利益实现方式、回报周期长短、风险水平高低等方面存在明显不同，对企业经营发展的作用也存在显著差异（，）。特别是探索式创新以增加企业未来收益为目标，短期内对企业经营表现的促进效果并不明显。然而，现有关于绩效反馈与企业创新活动关系的文献普遍将创新活动作为一个整体进行研究（等，；和，）。忽略利用式创新和探索式创新的异质性，可能造成对企业创新决策解读的重大偏误。尤其是在日益重视创新的中国背景下，探索式创新能够带来更有意义的创新结果，对此问题的研究具有迫切性和重要性。本文的增量贡献如下：首先，绩效反馈对企业的影响一直以来是学术界关注的要点，尽管既有研究较为充分的讨论了多个期望水平对企业的相互作用（等，），但不同文章对于绩效反馈作用的解释以及相应的理论运用均存在明显不同，由此得出的结论也表现出显著差异，这些相悖的研究致使绩效反馈对企业的影响并不明朗。本文结合历史与行业两个绩效反馈维度进行整体分析，突破既有研究绩效反馈单一维度的孤立分析框架，分类别探讨绩效反馈不一致对企业产研销投资决策的具体作用路径、范围以及影响因素。所得结论揭示绩效反馈不一致对企业产研销投资决策的作用机制，并为理解企业资源配置变革的动因以及为企业决策制定提供新的认识，同时也为绩效反馈和企业产研销投资决策的相关研究补充新的分析思路。其次，既有研究只关注了绩效反馈不一致引发的现象，而对于现象背后更深层次的作用机理剖析尚不充足。本文通过建立绩效反馈的行为理论来探索企业投资决策差异的来源，梳理绩效反馈对于生产、研发及营销背后所应用的不同作用机制，并深入剖析企业的营销投资与研发投资相似性与异质性。此外，本文从管理层“认知 行为”视角出发，验证管理层心理认知在绩效反馈影响机制中发挥的重要作用。与此同时，本文所得结果证实以下逻辑：管理层利益一致会影响其风险承担意愿，进而改变绩效反馈对企业决策的影响。这一结果不仅强调管理层对企业决策的重要性，也为实施优化创新激励环境的现实措施提供理论支撑。最后，在对创新质量日益关注的当前，本文在探究绩效反馈对企业产研销投资决策影响的基础上，引入双元创新理论，将企业创新区分为探索式创新和利用式创新两个层面，通过剖析绩效反馈不一致对企业双元创新的具体作用机制，明确绩效反馈不一致对创新的影响仅存在于对企业至关重要的探索式创新层面，这一点更加凸显相关结论的重要性。总体而言，本文结论不仅弥补现有文献在双重绩效反馈与双元创新活动交叉方面的研究空白，也为推动相关领域的进一步研究提供新的见解。二、文献回顾与假设发展（一）文献回顾单一维度的绩效反馈理论表明，当企业实际经营绩效表现未达到期望绩效时，管理层接收到的是消极绩效反馈，意味着当前实施的战略可能存在重大问题。在此基础上，一些研究发现，为使业绩表现达到期望水平，管理层愿意增加风险容忍度，以积极的方式进行战略变革（和，；贺小刚等，）。然而，相反的证据指出，管理层出于对企业经营情况继续恶化的担忧，处于经营困境的企业在配置资源时可能更加保守，在面临消极绩效反馈时表现为极端风险厌恶者，不愿意将资源投入到高风险的活动。相比之下，当企业实际绩效高于期望绩效时，管理层面临的是积极绩效反馈。此时，管理层可能会认为企业的经营活动比较成功，当前实施的战略方案不存在问题，随之减少对新技术、新产品的搜寻行为，战略变革意愿也随之下降（，）。为维持企业当前的经营优势，管理层在进行决策时会更加保守，倾向于减少高风险的投资活动（张远飞等，）。然而，也存在相反的研究强调管理层会为未来更大的回报，在面临积极绩效反馈时会随之开展冗余搜索行为（和，）。这些相悖的证据表明绩效反馈对企业决策的作用机制仍不明朗。现实意义上，企业的内外部环境经常处于复杂的波动状态，即便是处于相同状况的企业，不同维度、指标下衡量的绩效反馈仍会呈现成功、失败、不确定等差异化表现，进而导致相关因果结论的不清晰和不直观。从根本上而言，期望绩效水平的设定取决于管理层心理预期，而影响管理层心理预期的绩效因素则存在两个重要维度：反映企业既往经营水平的历史期望绩效维度和反映企业所处市场地位和竞争水平的行业期望绩效维度。两个维度的绩效反馈结果对企业同样重要，共同影响企业重大决策的制定。当双重绩效反馈的结果方向一致时，管理层可以获得清晰明确的绩效反馈信息。但在实际决策过程中，不一致和模糊性才是企业面临的常态。管理层获得的信息通常是不确定的，甚至在多个维度下是相互冲突的。因此，绩效反馈对企业决策的影响也显得更加复杂模糊，只依靠单一维度的绩效反馈很难界定企业当前的经营状态，由此制定的决策可能遭遇重大失败。尽管已有部分文献探讨双重绩效反馈不一致的现象，但是这些研究通常假定两种绩效反馈相互独立作用，或是假定两种绩效反馈同质化并使用加权平均的方法进行研究（，）。然而，历史维度绩效反馈与行业维度绩效反馈是基于不同参照物的比较，反映企业不同性质的经营目标，触发企业不同的响应行为。这些研究过度简化绩效反馈情境，不符合企业实际决策情况，未体现管理层在决策过程中的综合思