基于业财融合背景的企业财务共享中心建设路径分析_李想.pdf

财 会 管 理 基于业财融合背景的企业财务共享中心建设路径分析李 想（江南大学，江苏 无锡）摘 要：基于信息技术的深入发展，为解决财务管理方面的问题，大部分企业都开始建立财务共享中心。然而基于市场经济的进步，很多企业产生了业务及财务脱节的现象，这对财务共享中心的有效运行造成了不良影响。对此，应以财务及业务的全面结合为基础，实现财务共享中心优化发展，这是非常关键的。文章以某企业为例，对其财务共享中心的发展及建设开展了分析，探讨了其中的问题及有关的对策。关键词：业财融合；组织框架；信息系统；财务共享中心中图分类号：文献标识码：文章编号：（）基于社会的深入发展，促使企业经营规模逐渐变大，财务管理的信息获取效率相对低下，结构层次日益复杂，基于原有的财务模式早已无法适应企业扩增的需求。对此，应围绕业财融合背景下财务共享中心的运行开展分析，以增强财务管理效率，实现财务工作者转型发展，进而促进企业稳定发展。一、基于业财融合的背景，构建财务共享中心的意义针对财务共享中心来看，通常情况下是借助管理信息系统，对分散业务单元进行全面整合，确保低成本及自动化发展的财务中心。针对业财融合而言，主要是基于企业资源存在限制的情况，对有关财务及业务活动开展全方位整合，让企业财务工作者可以对企业实际运行情况及财务目标开展了解，以促进企业有效开展资源配置，为相关工作的落实打下基础。根据现阶段的市场经济运行，财务管理需求早已不再是传统核算型会计，特别是部分业务交易量非常大，分支比较多，并且规模较大的企业，对管理会计的需求以及业财融合的需求都非常大。但是根据目前建设的财务共享中心运行状况，基础性财务工作还是比较多的，需要财务工作者投入很多的时间及精力来完成。对财务及业务部门而言，还存在各自为政的问题，二者间没有建立良好的信息交流，导致企业收集的财务数据等信息存在不完整及滞后性的问题，精准及全面的数据信息不能第一时间上报给企业决策者。这将不利于企业的科学决策，对企业发展产生了较大的影响。基于业财融合的背景，财务共享中心的建立更加强调财务管理的服务性，也就是把所有操作都看成业财融合的中心，对业务流程开展全面优化，将全面促进业务及财务之间的充分互通，在工作过程中，提高对财会数据挖掘的重视。这样不但可以促进企业业务扩展，提供更为优质的服务，还可以帮助企业正确决策，为其奠定夯实数据基础。根据价值角度开展分析，利用业财融合型共享中心，早已不将事后核算及监督当成财务工作者的重要工作，逐渐充当咨询专家，也就是在事前开展预测，对业务活动绩效开展科学计算，以此为前提，把获取的信息第一时间反馈给实际的工作者，为他们后续工作的开展提供可靠的保障。在这一过程中，还将对企业决策和有关制度实施产生较大的积极作用。对此，企业应以促进业财融合为目标，实现财务共享中心的有效建设，这一点尤为关键。作者简介：李想（），女，汉族，山东莱芜人。主要研究方向：企业财务。财 会 管 理 二、基于业财融合的企业财务共享中心构建（一）企业介绍以某企业为例，在上市之后员工达到了 多人。其核心业务主要是租赁、住宅开发等，其业务还聚焦了我国经济活力较强的环渤海等经济圈及重点城市，是最大住宅开发企业，在城乡建设中处于领先地位。该企业旗下存在很多子公司，其规模非常庞大，有关子公司分布于全国各地，使得信息归集速度相对低下，机构层次十分复杂，存在一系列的问题，财务信息也不能及时反馈给管理层，这导致管理难度显著上升。为有效解决该问题，企业在简化流程节点等工作的同时，建立了财务共享中心。该举措可以降低财务工作的难度，缩减一定的成本，促使财政生产力获得发展，把更多的精力放在财务分析及预算等附加值高的活动上。但是这些举措可能会产生一定的弊端，应引起有关人员的重视，在没有建立共享中心前，该企业旗下的一系列子公司都是独立开展财务处理，由于对本公司业务有着全面的认知，所以能够更科学地开展财务处理。然而该企业成立之初建立的共享中心，并没有对业财融合加以重视，导致信息流无法充分融合，在开展信息传递时也有着滞后性的问题，这不但提高了数据分析的难度，还对管理层决策造成了消极影响。对此，应实现业财融合发展，这是非常重要的。（二）财务共享中心总体框架基于业财融合的共享中心，需促进财务及业务活动的有效融合，是行之有效的措施，利用管理创新来强化财务共享中心的作用，促进企业战略目标的有效达成。这就需要保证财务共享中心规范化，以此提高财务数据的重要作用，主要体现在数据精准性及及时性方面，也就是对中心组织结构及流程开展再造。该企业现阶段的财务共享中心，主要是在之前会计核算系统之上实现的升级，具体体现是“一个中心”，也就是会计核算中心。根据企业管理系统建设财务共享中心，实际运行过程中，难以保证财务工作的事前及事中发展。结合该企业财务实际状况，基于资金管理系统之上完善事中管理职能，利用多种多样的管理会计工具，进一步提升事前管理能力，从而建立业财融合型共享中心，全面保证其可行性及科学性。首先，应基于会计信息系统之上，为企业经济运行提供科学的、全面的数据信息，这是财务共享能够顺利运行的前提；其次，根据业务管理体系，利用业财流之间的全面结合，促进信息有效反馈，增强其及时性；最后，把企业管理体系运用于目前的共享中心，促进信息流及业务流的有效结合，进而增强业务反馈全面性。（三）组织框架为保证与业财融合下的财务共享中心框架达成一致，该企业应对其组织结构开展科学调整，构建财务信息化组及业务运营组等组别，同时确定实际的工作职能。对财务信息化组来看，其工作职能是利用技术措施，对、和 系统等和共享中心上的人力及硬件设施等资源开展共享；同时借助数据挖掘技术，围绕企业具体情况制定数据分析模型，推动业务信息自动化发展，以便财务工作者可以第一时间了解企业业务执行状况，进一步增强财务预测及决策的精准性。针对会计核算组来看，通常都是一些基础核算工作，比如税务、应付及应收等，还有财务报表的构建、实际工作过程中科学借助财务会计系统及报销系统等。对管理会计组而言，其工作职能应涉及财务分析预测及税务筹划等，给予高级管理层所需的企业运营信息，促使其在充分了解企业情况的基础上，开展科学的战略分析，在对企业经营战略充分认知的基础上，对不同时期财务结果开展全面跟进，以便业务部门在了解有关用户愿景的同时进行相关业务。这一组别的建立可以有效促进业财融合，是非常关键的环节，有助于促进核算型会计的转变，同时还对有关工作者提出了要求，应具备一定的信息处理能力，掌握夯实的专业知识。就业务运营组来看，是基于了解业务的前提下，将增强共享服务价值当作主要目的，以促进业务部门更好地决策，推动有关业务的顺利开展，也就要和业务部门所有财务要求开展衔接，借助财 会 管 理 管理系统开展财务咨询及风险提醒等个性化服务，为其提供良好的保障。另外，基于业财融合的背景，不但财务部门可以帮助业务部门提供支撑，业务部门还能反作用于财务部门，具体表现为下述几点：为全面实现企业业务需求，达成企业目标，基于业财部门的全面配合下，根据业务实际经验，对财务部门构建的硬性指标提出适当的修改意见；在保证硬性指标科学的基础上，避免业务部门拖延，应全面按照指标要求完成，这样才能促进业财全面统一；对财务部门来看，其决策精准性是基于是否第一时间获得了精准的市场信息，对经济业务活动执行状况开展分析，业务部门可以及时掌握和企业有关的信息，通过共享系统把它反馈给财务部门；在业财融合的背景下，早已不是在所有业务执行时才会产生财务资料，应是业务工作者在开展经济业务过程中出现的，第一时间开展登记，同时发布到共享数据库中的数据信息，有利于促进前端业务同财务的有效结合。（四）运行成效第一，解决了信息孤岛问题，增强了业财沟通效率及质量。基于强大的系统功能，可以为信息传递质量奠定夯实基础，财务信息传递属于业财融合的重点。基于业财融合的背景建立共享中心，信息传递方式会根据流程再造及系统应用逐步简化，对业务信息，可通过财务数据资料开展转化，如此将极大地降低信息传递时间，针对权责及系统等方面，还打破了业财信息交流的屏障，增加了企业业财部门的交流效率。财务工作者可以第一时间掌握精准的业务信息，帮助财务数据分析奠定基础，促进业财交流效率的提升。第二，健全财务组织结构。在业财融合背景下建立共享中心，可以对该公司分散于不同地区的财务部门开展统一管理，全面降低重复性工作，为财务工作者提高参与决策的机会。如此将在很大程度上缩减企业的基础财务工作者数量，增加附加值高的财务工作者数量，促进财务组织结构全面完善，实现财务工作质量有效增强，在此基础上，推动企业转型发展。第三，财务管理效率增强，成本减少。对工作流程开展优化，促进业财信息系统的有效运用，可以显著增强业务处理效率。根据费用报销来看，在建立财务共享中心的基础上，各个部门的信息传递速度逐渐提高，大部分工作都能借助系统线上完成。比如各环节的审批工作，相较于没有建立共享中心前，能够看到费用报销时间显著下降，极大地增强了工作效率。企业在建立共享中心时，往往要花费很多成本，根据长期发展角度，可以全面发挥共享中心的管理作用，在无形之中降低财务管理成本，主要体现在下述两点。首先，不同子公司在财务处理上运用的标准一致，大部分工作利用系统开展集中处理，可以降低年度审计工作量，缩减监督成本等；其次，业财融合背景下的共享中心，可以缩减企业的重复性工作，缩减有关工作者的数量，全面减少人工成本。（五）运行中存在的不足第一，信息系统有待健全。该企业在建立财务共享中心时，对 及 等系统开展整合的同时建立了全新的信息系统。因为不同系统的逻辑顺序有所区别，因此各个系统之间的数据对接是相对混乱的，这导致系统整合度及运行效果不够理想。数据信息主要为战略资源，因此，不管是信息外泄还是遗失都会对企业造成较大的影响，在构建信息系统时，应全面保证信息安全，这有着较大的意义。对该企业来看，在安全管理体系方面还有待健全，由于数据泄露存在一定的风险，还缺乏科学的安全管理机制实施管理，没有明确的权限协定，当出现突发情况时，无法提供合理的方案，未对系统开展日常维护工作。第二，人员和绩效考核不够完善。因为该企业在财务共享中心的建设及执行方面起步较晚，还未构建专业的人才团队，内部员工基本都是在企业内部选取的，还在不断适应新工作要求，在自身职能定位上缺乏足够的认知，基于组织结构优化的前提下，极大地减少了基础工作的员工，人员波动相对较大，使得人心惶惶，在这样的精神压力下，使得财务工作者的投入逐渐下降。又由于该企业财务工性质开始转变成管理会计，使得工作难度明显提升，基于业财融合的财 会 管 理 背景构建财务共享中心，即便是对员工开展了岗前培训，也难以应对新的信息系统，具体操作过程中会产生一系列问题，常常会导致返工的问题。在建立共享中心之前，企业根据全勤率及资金管理等对财务工作者绩效开展考核，在共享中心运行后，可利用信息系统对会计核算等极易产生人工失误的工作开展线上完成，进一步增强财务工作者的效率及精准度，对此，原有的绩效指标早已不能达到企业的需求。为对财务工作者能力开展科学考核，增强他们的工作积极性，应对绩效评价体系开展优化。三、确保业财融合型财务共享中心发展的建议（一）健全信息系统企业应持续健全信息系统，对不同系统存在的逻辑关系开展全面梳理，健全系统接口，进一步缩减人工节点，推动信息全面共享。另外，应强化信息安全方面的工作，防止由于数据信息丢失而导致企业出现不可预计的损失。对此，应建立科学的安全管理机制，合理构建访问权限层级，构建完善的系统维护部门，以开展全面的监管工作，构建有效的应急方案，建立安全的环境，防止系统数据被内外部因素影响及干扰。（二）强化人员团队建设，改善人员管理财务工作者的素质及能力与财务共享中心的实施效果存在密切的关系。对此，在建立及执行财务共享中心时，应强调财务工作者的素质培育，根据以下几个方面建立科学的人员培训体系：首先，职业技能。基于整个工作周期中，应强化对员工的培训工作，增强他们的岗位技能知识，全面保证员工可以胜任这些工作，不但要涉及会计核算及政策等专业知识，还应涉及系统操作及信息