基于价值链视角的存货管理风...并购后内控业务典型案例研究_许百强.pdf

CFO评论CFO COMMENTS45202301 总第234期一、背景描述（一）F公司基本情况F公司是一家原料生产企业,生产的原料广泛应用于化妆品行业、营养保健品等领域,食品级和化妆品级产品远销全球100多个国家和地区,企业员工近600余人。该企业原是一家民营企业,于2019年并入国有企业,国有体制、民营机制下的经营特点为企业未来发展带来了新的契机。目前产品市场竞争激烈,为了最大限度提高市场占有率,各生产企业竞相扩充产能,造成竞争进一步加剧。国外市场销售占比60%-70%,而广阔的国际市场目前受疫情影响较为明显。针对严峻的行业发展形势,采取优化作业流程、加强成本精细化管控等措施,提升核心资产质量和效率,以管增效,是公司提高市场竞争力、扩大市场占有率的有效保障。（二）F公司存货管理现状1内部管理体系有待优化首先,存货管理制度不够健全,民营企业的运行机制相对灵活多变,急需对内部管理制度进行优化。其次,风险管控意识淡薄,对公司内部管理重视程度不够,内部控制水平和专业性较为薄弱,财务部门多以核算、记账为主,财务管理边界较窄。另外,仓储部门管理人员素质和经验不足,管理意识不强。2采购管理体系不规范公司采购管理工作和流程不够规范,例如没有完善的采购预算制度,未明确采购授权与审批制度,未制定合理规范的采购工作流程等,另外,在日常采购工作中也没有采用过招标的形式。3成本管控方面缺乏过程控制该企业目前对成本管理偏重于事后分析,存在生产流程监控力度不足、成本核算不精细等问题,未从价值链管控的角度进行成本和存货的过程管理。随着客户需求趋于多元化和个性化,大批量的生产模式和产品质量标准受到极大的挑战,迫使企业必须以市场客户需求为导向,做到自身产品差异化和特性化,加快提升成本精细化管控水平。（三）应用价值链存货管理模型的必要性F公司作为一家生产制造企业,存货管理以传统的管理方式为主,尤其是民营机制下公司存货管理处于较低水平。因此在不断改进和优化企业管理模式的同时,一方面从产品质量和工艺入手,提升企业核心竞争力,获取更多的盈利；另一方面,从公司战略出发,做好系统性规划,全面提升存货管理水平,提高资金流动能力和周转能力。存货是流通性极强的资产,公司需要做好合理有效的监督和管理,实现存货保值增值。采取全新的存货管理理念,可从内部价值链、纵向价值链、横向价值链入手,将存货管理贯穿到企业的整个价值链活动中,涉及所有的生产、销售、采购、研发等经营活动,构建一套基于F公司自身发展的存货管理体系。二、应用实施（一）内外部环境要求面对国内外市场日益严峻,叠加疫情影响,F公司管理层要求必须加快向管理要效益的步伐,提升内部管理精细化的重视程度。公司财务部门作为牵头部门,协同采购部门、生产部门、仓储基于价值链视角的存货管理风险与控制企业并购后内控业务典型案例研究 许百强 史艳艳 张永铭摘要：存货作为企业的一项重要资产，直接影响着企业的经营效率和盈利能力，“存货管理”涵盖制造企业各个生产经营环节。本文以F民营企业为研究对象，基于国有企业并购后的企业治理目标，将价值链管理与存货管理紧密结合，在内部价值链、纵向价值链、横向价值链三个方面开展了一系列的存货管理措施，对其存货管理中存在的财务风险和解决对策进行分析优化，辅以管理会计工具组合应用，着力提升企业核心资产质量，减少存货对资金的占用，既能够降低企业财务风险和经营风险，又能够满足企业内部管理提升和集团化管控的需求。关键词：价值链 存货管理 企业并购CFO COMMENTSCFO评论中国总会计师月刊46部门、销售部门等,结合集团财务管控和考核要求,全面梳理公司各项价值链活动和存货管理流程节点。另外,公司拥有用友财务软件和生产管理模块,信息系统较为完善。（二）实施模式和流程集团在完成并购动作后,对F公司进行了一系列的整合工作,在战略方面形成新的竞争优势和协同效应,在管理方面进行整体设计、系统规划和控制,在财务整合方面,结合集团管控模式和考核要求进行统一管理和监控。围绕集团战略规划目标和管控方向,将存货管控融入价值链管理中,采取了一系列存货管理优化策略。1内部价值链优化策略(1)建立健全存货管理制度结合集团公司各项管理制度和F公司实际经营管理需求,财务部门作为牵头部门,梳理现有存货管理制度和流程等制度,进行重新修订完善,修订了存货核算管理制度物料收发存、退库管理规程产品收发货、退货管理规程等相关规定。制度修订完成后,按照相关管理规定下发学习,同时对制度执行过程中出现的问题和流程节点,组织公司管理层和员工进行会议讨论交流,从而继续完善制度或工作流程,使各项管理工作有章可循、有据可依。(2)改进存货成本控制方法存货的管理离不开对生产成本的过程管控,F公司以研发中心的配方成本为基础,确定试点产品和试点车间,结合作业成本法的原理,对生产过程中各项数据进行采集,制订出生产过程各环节的成本标准,建立标准成本模型。在标准成本模型使用过程中,跟踪多批次生产,不断完善定期检查和修正机制,对成本差异进行逐项分析,逐渐形成了一套成熟完善的标准成本法模型。例如,某一工序标准成本模型如表所示。受到行业竞争加剧影响,公司不断提升产品生产工艺,加强产品成本管控,建立了目标成本计算模型,通过财务软件成本核算模块计算出实际批次成本明细,与目标成本计算模型进行对比,从而确定各规格产品的最低成本组合。将作业成本法、目标成本法和标准成本法有机结合,可以互相利用各自的优势,弥补单独运用某种方法的缺陷,在应用过程中需要调取大量的业务数据,下一步需要继续升级管理信息系统,提高成本数据的及时性和准确性。(3)完善存货信息化管理平台随着公司规模逐渐扩大,产品产量大幅增加,原有的供应链管理系统功能已无法满足目前经营管理的需要,为确保数据准确且高效,提升财务信息化管理水平,增加了生产订单模块和成本核算模块等,使得成本核算体系更加完整准确,大幅度提升了工作效率。(4)优化库存ABC分类管理方法为了改变存货管理混乱的现象,运用ABC分类管理方法,不同种类的物料需要用不同的管理方法,要按照不同的等级区分来决定管理方式。A类作为重点管控对象,B类采取循环管理的办法,C类可以大幅缩减管控流程。F公司根据存货管理实际情况,根据各类物料的资金占用比重进行分类,将公司主要原料且占比较大的物料划分为A类存货的物料。但是在使用该方法时,划分为C类存货的物料往往容易被仓储部门和财务部门忽视,因此再结合CVA库存管理法使用,对库存制定优先级管理,考虑受季节性影响价格波动较大的物料、物料的特性、生产过程中的需求量等因素,对各类库存再次细化分类,最终有效降低人工成本和仓储成本,提升物料库存管理方法。(5)强化存货周转考核指标的执行存货周转率是考察企业营运能力的重要指标,库存周转率高、原材料和产成品能更快消化,说明企业正健康有序运营。集团层面管理层重视存货等各项核心资产的管理,将存货周转率指标作为各子公司考核的重要依据,赋予一定的权重。财务部门结合集团考核要求,加强考核指标的执行分析,指标与管理过程相结合,以此来反向推动库存有效管理。另外,除F公司定期组织内部盘点工作,集团公司也建立了专项检查的长效机制,会不定期开展各单位存货专项检查工作,并将专项检查情况纳入F公司管理层考核任务指标中。2纵向价值链存货管理优化策略CFO评论CFO COMMENTS47202301 总第234期(1)加强采购队伍建设,提升工作效能一方面明确采购管理部门,梳理岗位职责和工作流程,做好采购计划管理,制定采购计划审批流程,统筹各个部门做好与采购部门的协调配合。另外,为了进一步规范采购流程,加强采购管理政策宣贯,并按照集团的招标管理办法,严格执行招标管理规定,提升集团采购工作质量和水平。(2)推行集中采购模式,优化供应商管理利用集团企业规模化采购的优势,提升一体化运作,稳定采购质量；引进新供应商,提高议价能力,降低采购成本,实现整体效益最大化。建立供应商评估小组,收集各供应商信息进行综合评价,与供应商建立信息共享机制,提升产品供应及时性,有效控制库存量,降低存货资金占用成本。(3)上线电子采购平台,规范采购流程公司不断加快提升信息化建设水平,提升工作效率和质量,在采购管理环节,除了推进集团集中采购模式,从集团层面引进了电子采购平台,对采购全过程线上审批管理,避免人为干预,强化节点监控,还可以降低交易成本,全程无纸化操作,节约社会资源。3横向价值链存货管理优化策略(1)借鉴对标企业或竞争对手的管理优势F公司从行业内的七家企业中选取了一家企业进行对标学习,该对标企业在采购管理方面,对供应商的管理较为规范和严格,F公司通过完善供应商管理体系,与优质供应商达成深度合作,降低企业采购成本。在销售管理方面,该对标企业拥有强大的销售团队和稳定的顾客群体,F公司加大对核心客户、重点客户的维护,同时推出新产品,多方拓展销售渠道,加快存货周转速度,不断提升企业竞争力。(2)集团内互相汲取管理经验横向价值链中,受益于集团管控力度加大和内部管理提升的要求,集团内各子公司信息共享机制越来越完善。目前,集团企业旗下拥有十余家子企业,自F公司进入集团企业体系后,组织F公司学习其他子企业丰富的资产管理经验,从而提升公司员工的专业素养,实现价值链内的存货管理最优化,达到优势互补、共赢发展。三、问题解决在实施过程中,主要存在以下问题。第一,受到民营企业制度灵活和管理基础薄弱的影响,大部分员工在新的管理制度执行过程中难以改变原有的惯性思维,对新的管理思维和措施认可程度较低,且部门之间缺乏有效沟通,财务部门通过多次加强相关制度贯宣和部门沟通协调,逐步提升其管理意识。第二,随着公司规模的扩大,公司现有业务信息系统已无法满足公司内部管理和集团管控的需要,必须及时升级更新业务系统。近年来公司通过优化升级财务系统、生产系统、报销系统等,同时配合集团上线实施数据中台、电子采购平台等,逐步打通信息系统,为经营数据分析和决策提供基础条件。四、取得成效（一）制定了更为完善的管理制度在制度修订完善过程中,各部门参照集团管理制度和相关规定,经过数月的全面梳理、修订完善,使公司各项制度更加精细化、规范化,堵塞了各种漏洞,进一步优化了内控体系,管理层经营决策得到了有效支撑,经营管理水平得到了显著提升,助推民营公司快速并入国有上市公司。（二）打通了部门之间的沟通和工作障碍通过制度的落地实施,各部门相互沟通配合,深入分析讨论制度执行中存在的痛点,着眼于长远目标和全局利益,提出解决建议和具体方案,从而快速打通了部门职责边界,各项工作衔接度和效率不断提升。（三）构建了全员参与的存货管理体系从公司整体战略规划出发,分析价值链管理的各个环节和存货管理所经过的流程节点,以及各流程节点所出现的具体问题,促使研发、生产、采购、销售、财务等职能部门提出针对性优化方案,发现降低和完善存货管理成本的机会,从而使得集团和公司战略被传递到每一层级员工。五、经验总结近年来国有企业改革纵深推进,国有企业通过资本扩张,国有资产进入民营企业,在国有体制、民营机制下,被并购企业加快实施适合企业自身的资产管理模式至关重要。本案例以F公司价值链上的存货管理为例,从内部、纵向、横向价值链三个方面进行分析,针对存货管理中存在的问题,提出了在成本控制、供应商管理、仓储管理等方面应采取的改进措施和方法。同时,结合管理会计工具组合应用,使资产管理和运营管理相衔接,达到降本增效的目的,从而更好地激发国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力,实现资产管理高质量发展,为企业并购后内部控制体系建设提供了良好的借鉴和参考意义。（作者单位：许百强、史艳艳，山东福瑞达医药集团有限公司；张永铭，山东焦点福瑞达生物股份有限公司）