基于量化的科研院所绩效考核与分配管理体系建设_许小山.pdf

中国科技信息 2023 年第 3 期CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION Feb.2023-128-科技工作标，围绕服务国家战略、完善航空产业生态系统、落实航空工业集团集约化经营要求，以推动单位高质量发展为目标，以新发展理念为引领，同时结合本单位战略目标，做到上下统一，为实现考核体系建设提供环境支持。2.基于目标导向考核体系建设必须明确考核依据，要全面承接用户及各类上级单位的经营指标，同时严格对照本单位经营计划、党建工作计划等相关经营管理类要求，做到各级考核结果之间具有承接性，在实现自身目标同时完成上级交办的任务。3.实行分类考核考核体系建设要根据被考核单位实际情况，按照“一企一策”进行细分，制定差异化考核指标，做到排除单一分配主体因主观认知和情感因素对分配结果的影响。4.合理制定指标考核体系指标制定既要关注主业科研任务完成情况，同时考核相关单位运营管理工作；要做到不仅考虑单位任务完成与否，更要重点考虑本单位的工作量以及难易程度。形成以考核为导向的航空科研生产任务综合计划管理体系，避免仅强调考核计划完成率，造成尽管单位年度增长很高，但考核排名还是靠后。5.坚持实事求是考核体系的运行必须严格工作程序，公平公开，用数据说话，真正确保干得多、干得好的部门真的拿得多，保证体系运行的公信力和可持续性。考核评价对象根据各科研院所的战略定位、业务特点和发展目标不同，将被考核的科研单位分成四类：1.科研部门类：承担科研院所设计任务的研究部门，例如各单位的总体气动部、强度设计部、结构设计部、试验试飞部等。2.管理部门类：承担科研院所管理运行任务的部门，例如各单位的规划发展部、财务管理部、项目管理部、综合管理部等。3.支撑部门类：为承担科研院所科研任务提供技术支撑的部门，如各单位的运行保障部、采购管理部、其它承担运维与服务保障任务的运维支撑类部门。4.科研生产类：承担科研院所科研生产任务一体化的部门，以各事业部、生产试制工厂等部门。航空工业科研院所肩负着报国强军使命，责任重大、使命光荣。经过 60 余年的发展，中国航空工业的产品类别、产业规模、运营机制都得到了极大的改善和提高。同时培养出一批政治素养好、专业水平高、勇于攻坚克难的高素质、专业化人才队伍，成为民族航空工业跨越式发展的关键。近年来，航空工业科研院所型号任务呈现“井喷”态势，同时新装备研制周期相比以前严重缩减，用户要求装备需要在短时间内形成战斗力，对于人力资源、研制保障资源构成了严峻挑战，急需改革激励体制机制挖掘人力资源潜能。当前，航空工业各科研院所均采用不同形式的绩效考核模式，希望通过绩效管理，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，打造干事创业、积极探索创新的文化氛围，从而促进企业高质量发展。但是在执行过程中，部分单位绩效考核过程仅考虑了部门承担任务是否完成，并未考虑该部门承担任务的工作量以及难易程度，这使得承担任务工作量少、任务简单的部门考核得分较高，而承担任务工作量大、难度大的部门考核得分较低。面对新时代新任务，如何让各类人才创造活力竞相迸发，为建设高效的航空企业提供人才保障?同时改革绩效考核体系也是全面深化国有企业变革、贯彻落实“三项制度”改革、破除体制机制弊端、创新驱动发展的重大举措。本文就以激活人才、盘活资源为目标，着力构建以能力和业绩为导向的绩效考核与分配管理体系，打破资历主导式薪酬，转变为以能力、业绩决定薪酬，全力打造精准化、差异化薪酬激励机制。考核体系建设原则1.基于战略导向考核体系建设必须深度聚焦主业，全面承接上级考核指基于量化的科研院所绩效考核与分配管理体系建设许小山许小山中国直升机设计研究所-129-CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION Feb.2023中国科技信息 2023 年第 3 期科技工作考核体系建设思路以各部门确定的绩效基准为依据，结合各科研院所工资总额增长情况、部门经营绩效考核结果等进行绩效发放。具体发放公式：其中：（一）确定部门年度绩效基准科研部门类：根据各部门往年实际发放的绩效总额或近三年绩效平均值作为绩效基准，同时考虑各部门现有职责及相应人力资源情况，确定部门每年应发的绩效额度。管理及支撑部门类：采用定岗定编的方式，测算年度任务工作总量及人力资源需求，同时考虑其人员结构（本科、研究生等）以及往年绩效总额，以此为部门的绩效基准。科研生产类：采用经营指标与定岗定编结合的方式，对其承担的年度生产指标、财务指标进行考核，同时考虑其人员结构（技师、工人等）以及往年绩效总额，以此为部门的绩效基准。原则上各部门绩效基准确定后每年保持不变，定期（35年）调整，避免逐年累加造成绩效“只增不减”。（二）确定部门年度业绩系数年度业绩系数总体范围为 11.2，通过测算部门人均承担项目任务的工作量排序，评定年度业绩系数，体现部门承担年度任务的综合情况。表 1 为各部门工作量排序与年度业绩系数之间关系。为便于体系推广，建议排序后按照强制等差分布等形式进行赋值。主要测算方式有以下几步。1.明确科研总工作量开展科研院所全部人力资源情况摸底测算，基于年度人力资源分布情况，商总体考核负责部门，顶层策划并确定全所年度总工作量与各板块工作，按照科研任务、产业任务、在役任务、条件建设任务、重点管理任务等模块进行切分，得出各块工作量。下文以科研型号项目科研工作总量进行后续工作举例说明。2.测算各型号实际分配工作量（1）测算项目年度工作量 W1开展型号年度工作量测算，将型号全年任务目标节点进行拆分，项目经理对各阶段节点、各部门人力资源进行评定，得出该阶段所需工作量，摸清工作量底数。表 2 为典型型号各节点各部工作量测算模板，通过此模版测算后，可得出各型号项目全年工作总量、各部门工作量分配情况，为后续各部门工作量测算做基础。（2）确定项目权重调节系数 A为解决项目年度工作量由项目经理主观测算得出这一问题，且该工作量在测算时，未充分项目难度、重要度等因素，必然存在同一设计主管兼职从事多种型号设计工作。因此，引入项目权重调节系数，测算项目实际工作量。A 主要与项目重要度 Z 和难度系数 I 两个测算因子有关，表 3 为项目权重系数测算因子对照表。Z：项目在国家或国防布局上的重要度，权重为 30%；表 1 部门年度业绩系数排序表工作量排名前 10%10%30%30%50%50%70%70%90%后 10%年度业绩系数1.21.11.081.051.031表 2 典型型号各节点各部工作量测算模板某型号：各部各节点工作量求和4 月，完成初步设计部门1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月101112求和部门1111部门1111部门1111合计33339 月，完成接口定义部门1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月101112求和部门111111111部门部门合计表 3 项目权重系数测算因子对照表得分因子1.11.0751.051.0251Z国家重大专项跨兵种的重大项目单个军兵种重大项目单个军兵种重要项目其他一般项目I全新装备领域颠覆性创新发展技术成果处于国际领先水平跨代发展完全自主创新技术成果处于国家一流水平完全创新研制填补国内装备空白重大改进改型发展重要改进改型整机延寿重大改装中国科技信息 2023 年第 3 期CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION Feb.2023-130-科技工作I：项目技术与创新难度系数，权重为 70%；典型项目权重系数 A 计算如下：A=Z0.3+I0.7（3）确定型号年度实际工作量 W由测算得出的项目年度工作量 W1 乘以各项目权重系数A，得出各项目年度实际工作量 W，计算公式如下：W=W1A通过各型号年度实际工作量，测算得出各型号工作量占总工作量比例。届此可通过此比例，将型号科研工作总量分配至各型号上，得出各型号实际分配工作量。表 4 为各项目实际工作量分配测算模板。3.测算各部门工作总量通过测算各项目年度工作量 W1，得出各部门各型号科研工作量，以此为参考，通过表 2：典型型号各节点各部工作量测算模板，将单一型号实际分配工作量分解至各部门，实现型号实际分配工作量分解到各部门。4.开展各部门工作量排名通过各部门各型号工作量汇总测算后，得出四类部门考核总体排名，除以各部门实际人数，得出各部门人均工作当量，对照表 1 部门年度业绩系数排序表确定各部门年度业绩系数。具体计算如下：人均工作当量=部门总工作量/部门人数（三）开展部门经营绩效考核按照“一企一策”考核模式，结合科研院所年度经营计划、党建工作计划、绩效指标库以及各部门职责、加扣分项等，制定考核四类部门年度绩效计划表，按季度对各部门实施绩效考核，可按照任务计划、党建管理、基础管理及加扣分项共四部分设置考核指标，各部分权重依据各研究部实际情况，结合各考核责任部门意见确定。年度绩效考核由四个季度考核成绩加权确定，具体测算公式：部 门 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分=（一 季 度 考 核 得分 20%+二季度考核得分 25%+三季度考核得分25%+四季度考核得分 30%）+加分+扣分（四）测算各部门绩效考核结果按照以下公式进行计算：对各部门各模块得分结果进行测算，示例如下：某部门年度绩效基准 100 万，年度业绩系数测算得为1.1，部门经营绩效考核分值95分，则部门获得的绩效额度为：100 万 1.195/100=104.5 万，相比上一年增长幅度为 4.5%。考核体系实施效果评估通过构建基于量化的科研绩效考核与分配管理体系，在科研院所内建立基于“科研工作量”量化的分配机制，将“工作量”作为科研任务绩效工资确定的依据，对科研任务进行量化评价且在绩效工资给予直接体现，实现分配结果由平均化转变为差异化，拉开部门之间、员工之间收入差距，解决科研院所“大锅饭”“铁饭碗”思想禁锢。同时实现：深度聚焦主业。形成考核导向，各层级组织目标对齐，全力聚焦主业工作价值创造。实现资源有效配置。向“急难险重”任务倾斜，实现重要领域“卡脖子”技术的攻关，加速推动新一代信息技术与制造业融合发展，科研院所核心竞争力持续。激发队伍活力。增强客观评价各层级班子、干部、员工价值贡献，实现优进劣退，管理人员能上能下、员工能进能出，进一步激发干部和人才队伍干事创业的活力。表 4 各项目实际工作量分配测算模版序号项目年度工作量（人.日）项目权重年度实际工作量（人.日）占比各型号实际分配工作量1项目1 000 00011 000 000N12项目1 000 00011 000 000N13项目1 000 00011 000 000N111 000 000N1项目1 000 00011 000 000N1合计100%N