基于OKR模式的企业绩效管理研究_董鹏.pdf

研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）18一、引言随着现代人力资源管理的发展，绩效管理方法也在不断变化，越来越多的人力资源专家和学者认识到管理工具及方法需要不断迭代升级。21 世纪以来，人工智能、量子信息、物联网、区块链和元宇宙等新一代信息技术迅猛发展，重复性劳动力逐步被机器人所替代，正在多维度重构企业各个领域，人的作用逐步向管理和创新的高纬度提升，相应的经营管理逻辑、组织管理体系和人才激励模式等在不同程度上发生了变化。随着知识经济和智能制造时代的来临，尊重人才、尊重劳动价值的人本管理核心思想已经普及，以知识性员工为主的企业需要提升管理技巧与方法，在工作中赋予员工更多的权利与义务，促进员工的自我实现和企业的长远发展目标同频共振。随着信息产业的高速发展以及企业管理向精细化、数字化转型，绩效管理模式也应随之发生变革。管理者应转变思维、坚持目标导向，采用更适合时代的管理方式，从而达成企业既定管理目标。越来越多的企业正在由传统的 KPI 考核向 OKR 管理方法转变。本文对此进行研究。二、OKR 的发展及本质（一）OKR 发展OKR 的理念可以追溯到 1926 年美籍学者玛丽帕克芙丽特提出的管理思想。她把心理学的研究成果系统地应用到管理实践中，指出人类社会的行为中相互之间的联系和融合可以发挥出巨大作用。1954 年彼得德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理”法。之后英特尔原总裁安迪格鲁夫对此理论进行了优化，强调量化目标因素的关键性，最终将 MBO 改良为涵盖目标及关键结果两部分内容的全新目标管理方式，为 OKR 的发展奠定了实践基础，同时也使英特尔成为第一个大规模推行 OKR 管理法的企业。随后 OKR 被应用于谷歌并陆续推广到脸书、领英、甲骨文等国际知名互联网企业。自 2005 年以来，OKR 在我国经历了由试点引入到逐步发展的过程。2013 年瑞克克劳录制了 OKR 培训视频，OKR 的核心管理框架和思想开始风靡全世界，也加速了在我国的传播。（二）OKR 本质基于安迪格鲁夫对组织认识的核心观点，要将 OKR 真正运用到企业中，需要从业务角度出发，构建扁平化网络化组织、建立员工与企业利益及风险共享的激励机制、打造敏捷与精英团队、提升组织的管理成熟度、强化项目化运作能力、培育以结果为导向等文化的转型。在OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器一书中，作者将 OKR 定义为：一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。由此可见，OKR 更多的是目标管理工具，能够有效规避员工为了得到奖励而过于注重个人的短期利益，忽视企业长期和整体利益现象的出现。OKR 将企业的愿景目标与员工价值诉求有效结合。企业实现 OKR 的过程也是员工实现自我价值的过程，这也符合心理契约理论和管理场论。OKR 的关键是对结果评价实现过程的实时跟进，强基于 OKR 模式的企业绩效管理研究陕西智通管理咨询有限公司 董 鹏 华北电力大学经济与管理学院 陈翔宇苏州艾克夫电子有限公司 沈 晔 南宁斯振电子有限公司 阮清贺【摘要】目标与关键成果法（OKR）是企业在适应动态变化环境的长期实践中总结提炼的管理方法。该方法汲取了目标管理的目标引导、促进员工参与和沟通、关键绩效指标的设定和聚焦的思想，为组织管理者开拓了新的管理思路。本文研究了 OKR 这一绩效管理工具，介绍了其本质特征、理念与内涵、与传统目标考核方法的区别；对 OKR 视角下企业绩效管理模式进行了探讨，提出了 OKR 应用框架与适用范围，并对企业如何根据自身实际情况，应用 OKR 工具提出了建议，以期为企业绩效管理提供参考。【关键词】OKR 绩效管理 KPI 管理方法Research and innovation 研究创新新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）19调调动员工主观能动性和及时沟通。此外，该方法强调目标的制定要具有挑战性、聚焦性和公开性，目的是帮助企业推进和达成企业关键战略目标，将命令驱动式的管理转变成目标驱动式的管理，其深层次的内涵体现在对员工动机激励模式的根本性差异上，让每个人都知道什么是最重要的目标。三、OKR 和 KPI 区别与适用范围（一）KPI 存在的问题与不足目前企业管理中，应用 KPI 比较成熟、广泛，也更具代表性，但是 KPI 管理方法存在多种认识和管理上的误区与问题。目标实现难。KPI 本质上是企业战略目标经自上而下分解后形成的指标体系。在该体系下，员工主要关心个人岗位指标的完成，甚至为了完成个人或部门的目标而争夺企业的资源。由于缺乏科学系统性协调，很可能导致“局部最优而公司总目标无法完成”的现象发生。由于 KPI 过于关注指标结果，容易导致企业在发展一段时间后就渐渐沉浸在稳定的节奏当中而“迷失初心”。同时由于沟通不充分，可能导致业务目标较难实现。绩效导向不明确。企业采用 KPI 时，各级员工因不清楚企业管理层的战略目标，往往是为执行而执行，缺乏对指标完成的关键性控制点，致使绩效管理难以发挥杠杆和导向作用。传统绩效考核方式要求各级员工必须事前精准确定指标和指标值，而当前企业外部环境越来越呈现出不确定态势，尤其是在创新、多变的业务领域内，提前制订指标值越来越困难，甚至出现“先射箭后画靶”的情况，导致考核结果失效。因此，常规的绩效考核耗时费力，甚至对员工与管理者的考核指标及其标准、具体落实执行的理解上也存在差异，导致各层级间、岗位间出现难以协调的情况。难以帮助员工提升个体价值。KPI 产生于传统工业时代，是一种自上而下贯彻式推进体系，强调通过制度化、机械式的设计或惩罚的方式来管理团队。因为要求员工完成某项指标，员工可能沦为业务流程上某个随时可被替换的“螺丝钉”，导致员工难以体现和提升自身价值。而在互联网经济时代，企业的持续经营更多由企业全体员工的价值观、愿景和企业文化等多元驱动，需要融洽的工作氛围和高效的精神，并配合轻松愉快的工作评价与改进，这些方面是 KPI 无法顾及的。指标体系设计过于刚性。评价内容（如评价指标、目标值、指标权重等）设计缺少弹性空间，无法适应瞬息万变的外部环境。同时，KPI 意图以完善的数据采集系统为基础，但由于指标种类复杂且数量较多，数据采集难免出现滞后及漏洞。另外，KPI 管理方法为事后结果指标，重“结果”而轻“过程”，指标多为月末、季末等阶段性考核，往往缺乏适时、动态地回顾指标过程完成的进展状况，事后结果指标考核只能对目标未达成的员工进行惩罚，这是 KPI 刚性有余、柔性不足的体现。指标的制定与执行存在“博弈”关系。在 KPI管理方式下，企业管理层之间容易出现“拉锯战”：中层管理者先将“保守”的指标报上去，高层管理者再将“拔高”后的指标压下来，如此讨价还价、多次往复才能勉强达成共识。而且企业在制定目标与绩效考核过程中，很可能存在袒护思想，绩效考核结果的真实性和客观性不足。长此以往，员工将会缺乏创新活力，主观能动性不足。企业各层级在KPI 指标上甚至会伪造数据，导致 KPI 可能失去奖优罚劣的功能，使优秀员工的积极性受到挫伤，团队凝聚力也将受到损害。（二）OKR 与 KPI 的区别OKR 与 KPI 都是管理工具，但两者在本质上存在诸多差异。KPI 具有很强的结果导向性而忽视过程控制，OKR 则很好地协调了员工行为与企业目标之间的关系。KPI 具有固定的时限特性，目标通常是每年度调整一次；而 OKR 强调动态管理，一经发现异常，在确保目标稳定的前提下，要求关键过程尽快调整，以相适应。OKR 管理方式的出发点是侧重“人”，即员工的个性化发展；而传统 KPI 绩效管理方式的出发点是侧重“事”，对员工的工作结果进行评价和考核：一是员工的能动性发展导向，二是员工工作成果的评估导向。两者在理念上存在明显差异，见表（1）。表（1）OKR 与 KPI 两种管理方法的区别差异点OKRKPI定义定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和工作模式根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具假设员工具有强烈的实现个人目标或工作目标的意向员工需要外部力量介入才能推动工作目标完成人性假设自我实现人（Z 性人）经济人（X 性人）产生过程个人与组织的目标对齐层层分解战略目标实质目标管理工具、战略落地工具绩效考核工具、战略评价工具本质内力驱动，我要做正确的事外因驱动，要我做的事正确研究创新 Research and innovation新会计（月刊）2022 年第 12 期（总 168 期）20适用对象创意性、研发性、项目性等工作，自我驱动型员工流程性、规律性等工作，被动激励型员工沟通方式上下左右沟通充分且频次高，考评结果公开透明上下左右沟通频次较低，考核结果保密关注点弹性结果，失败与否并不明显。时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好强调结果，失败与否明确。关注的是财务与非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接影响考核点可以不含有明确的细项指标，追求企业长期整体关键业绩达成和组织超越有指标，须与员工绩效挂钩导向性结果+过程导向，关注目标本身的达成和关键成果的实现过程结果导向，以结果为考核依据反馈机制短期/长期的目标循环月度/季度/年度的固定时限反馈设定初衷目标宏大、实现难度也较大相对合理、基本可实现核心内容及结果必须公开没有统一做法，大多不公开与绩效考核关系与目标考核有关系，与绩效关系不大与目标考核和绩效考核直接挂钩奖金、晋升无直接关系有直接关系公司期望员工要向着公司大方向跑员工要玩命地跑（三）OKR 与 KPI 的不同适用范围客观地讲，当前各类型企业管理模式多种多样，员工的基本素质也各不相同，所以不能以单一模式去“按图索骥”。管理工具如药方，OKR 与 KPI 各有千秋，都有一定的限制和适用条件，如果使用不当，或者生搬硬套，有可能会引发负作用。OKR 通常适用于创业型、科技型、创新型公司，或是员工普遍素质较高、企业文化绩效较高的企业。当然某些公司的中高层管理者在鼓励员工或团队创新，自发进行运营效率优化和管理创新，拓展组织新的成长动力等情况下也可使用。OKR 从本质上是帮助组织中的个体跳出思维瓶颈，以发展的眼光看问题，寻求个体的自我革命及持续突破。OKR 对企业所处行业、发展阶段、员工素质和企业文化等都有严格要求，其推行需要组织成员素质的提高、组织文化的凝练和组织治理模式的变革等。其结果的实现需要考虑宏观的社会、经济、政策和技术因素，行业竞争因素，以及微观的企业资源、利益相关者等多方面因素。KPI 则适合那些工作明确、成熟、经营稳定、易于量化工作目标和措施的部门和岗位。每个岗位有标准的工作流程和方法，要求实现的目标也比较清晰、易于衡量和考核。总体来说，KPI 相当于仪表盘，OKR 相当于导航软件。笔者将当前主要绩效工具综合考虑，图（1）为管理工具的组合菜单：目标与考核组合和综合考量的简易模型。颈，以发展的眼光看问题，寻求个体的自我革命及持续突破。OKR 对企业所处行业、发展阶段、员工素质和企业文化等都有严格的要求，其推行需要组织成员素质的提高、组织文化的凝练和组织治理模式的变革等。其结果的实现需要考虑宏观的社会、经济、政策和技术因素，行业竞争因素，以及微观的企业资源、利益相关者等多方面因素。KPI 则适合一些明确、成熟、经营稳定、易于量化工作目标和措施的部门和岗位。每个岗位有标准的工作流程和方法，要求实现的目标也比较清晰、易于衡量和考核。总的来说，KPI 相当于仪表盘，OKR 相当于导航软件。笔者将当前主要绩效工具综合考虑，图示为一个管理工具的组合菜单：目标与考核组合和综合考量的简易模型，见图（1）。高典型工具：目标与关键成果OKR高目标、低考核典型工具：平衡计分卡BSC高目标、高考核暂无低目标、低考核典型工具：关键绩效指标KPI低目标、高考核注重考核低强调目标高 图（1）目标与考核组合和综合考量模型 四、基于 OKR 重构绩效管理框架（一）OKR 管理架构 OKR 是以目标为起点，自上而下和自