A商业银行成本分摊体系的探索应用_王雨.pdf

Finance&Accounting2022 23财务与会计31A 商业银行成本分摊体系的探索应用在银行经营管理过程中，由于业务之间的关联性，各管理中心和支持中心的工作一方面体现在为本级业务条线提供服务支持，另一方面体现在为分支机构提供服务支持。基于上述实际情况，A商业银行的成本分摊遵循总分支三级组织架构模式、分步顺序分摊的原则，按照先机构内顺序分摊、后跨层级（机构）的方式进行逐级有序分摊，最终将成本分摊至产品、客户和客户经理。（一）科学划分三大中心，明确分摊模式A商业银行在成本分摊体系建设中，根据各部室（机构）实际承担职责的不同，将分摊的维度延伸至支行网点，涵盖辖内所有机构，依据总分支三级组织架构划分了利润中心、管王雨理中心和支持中心三类责任中心。其中：利润中心是指直接进行产品销售或提供服务的部室和分支机构，该类中心直接面向客户，有明确的业务拓展管理范围和职责，承担经营指标并对收入负责，具体包括公司银行部、国际业务部、金融市场部、信用卡中心、电子银行部等业务部室；管理中心是指银行内部的职能管理部室，负责银行的整体经营管理，其工作不能直接界定为对某一业务条线或产品种类的支持，不直接产生收入，具体包括后勤保障中心、党群工作部、安全保卫部、研究发展部、董事会办公室等管理部室；支持中心是指银行内部不直接对外部服务的职能管理部室，其工作可以比较明确地界定为对某一业务条线或产品种类的支持，不直接A商业银行成立于2005年，是由多家城市商业银行和城市信用社联合重组设立的区域性股份制银行，总部设在省会城市。截至2021年年末，除总行外，A商业银行设有21家分行及482个对外营业机构，完成了该省内城市网点的全覆盖，并在省外设立五家分行，按照总、分、支三层级和业务条线垂直运行模式划分组织架构。作为一家万亿级商业银行，如何采用一种科学的分摊方法对大量间接成本进行合理分摊，合理反映出各项业务的真实成本，成为该商业银行成本管理中的关键问题。本文以A商业银行为例，分析其成本分摊体系实施情况，为同类型商业银行提供一些借鉴。一、成本分摊体系的设计思路作者简介：王 雨，徽银理财有限责任公司（徽商银行全资子公司）计划财务部总经理。摘 要：成本分摊是商业银行开展成本核算的重要手段，也是成本核算管理的难点。A商业银行在成本分摊体系实施过程中，合理划分了管理中心、支持中心、利润中心三大中心，明确了分摊模式和方法，即按照层级顺序分摊，各层级先在内部分摊，各成本中心分摊完成后关闭，各层级设置业务管理中心作为分摊成本的中转中心。同时以成本中心的划分为基础，基于组织职能和服务对象，依据数据的可靠程度，准确选择成本分摊动因，分摊结果为战略管理提供了依据，为精细管理提供了支持，为盈利规划奠定了基础。关键词：成本分摊；成本核算；管理会计中图分类号：F275.5 文献标志码：A 文章编号：1003-286X（2022）23-0031-04理财案例Finance&Accounting财务与会计2022 2332 产生收入，具体包括财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、运营管理部、授信评审部等业务支持部室。A商业银行对分行本级部室的三大中心划分同总行保持一致逻辑，并将支行的主体业务根据业务实质划分为利润中心。在分摊顺序上，A商业银行采用顺序分摊的模式，将为利润中心提供业务支撑服务最多最紧密的部室排在序列第一位，将各成本中心的支持性成本向利润中心分摊,利润中心依据自身费用和支持中心摊入费用占该类中心总费用的比例来承担管理性成本。（二）按层级分摊，满足管理需要A商业银行根据总行、分行和支行的不同特征，实施相应分摊路径。各成本中心依据成本中心相互提供服务的顺序，在内部先进行分摊，每一个成本中心分摊完成后将进行关闭，不再接收任何费用分摊，同时每个层级设置业务管理中心作为分摊成本的中转中心，汇总各成本中心无法直接分摊到产品的成本。1.总行层面分摊路径设计总行本级的成本分摊为整个成本分摊体系的顶层，需要将各类成本进行逐一分解。如图1所示，总行管理中心和支持中心两大成本中心依次分摊并关闭，同一类别成本中心不进行内部分摊，支持中心接受管理中心分摊的成本，业务管理中心接受管理中心和支持中心分摊的成本，并将其向利润中心或产品分摊。针对直接面向业务提供支持服务的支持中心发生的成本，可以考虑根据相关业务数据，直接将成本分摊到产品层面。同时，总行部室向下级利润中心（分行）进行分摊，分摊成本在分行层面单独列示，能够与分行本身归集的成本区分开。以A商业银行的科技类投入成本分摊为例，信息科技部门作为直接支持业务的支持中心，其主要承担综合管理和系统运行维护职能。该部门的成本分摊主要结合管理职能进行：一方面，对于其履行综合管理职能所产生的成本需根据受益原则，直接向产品进行分摊；另一方面，对于其系统运行维护发生的成本，应由使用该系统的业务条线分摊（公共系统按利润中心人数进行分摊）。由于该部分成本涉及面较广，需注重加强支持中心主动规划意识，提升参与程度，可采用分摊部室与项目组共同商讨测算分摊比例的方式对该部分成本进行分摊。2.分行层面分摊路径设计分行层面的分摊为成本分摊体系的中间层级，需要接收总行层级分摊的成本，并将相关成本向下级支行进行分摊。如图2所示，分行管理中心和支持中心依据与总行相同逻辑进行分摊，总行分摊下来的间接成本（分摊图1 总行层面分摊路径图2 分行层面分摊路径理财案例Finance&Accounting2022 23财务与会计33给整个分行），由相应的业务管理中心承接，再遵循分行流程分摊。同时，分行部室向下级利润中心（支行）进行分摊，分摊成本在支行层面单独列示，与分行本身归集的成本进行区分，对于分行层面支持中心直接支持业务发生的成本，可考虑根据相关数据将成本分摊到产品。以A商业银行分行利润中心所分摊的成本为例，其需要接受总行各责任中心摊入（经业务管理中心分摊）成本，并归集自身发生的成本和分行支持中心摊入的各项成本。对某一分行利润中心而言，其接受的费用摊入比例依据以下公式进行计算：分行利润中心摊入成本占比=自身费用+分行支持中心摊入费用+总行各责任中心（管理、支持、利润）摊入费用/(总行各责任中心摊入分行所有利润中心的费用+分行支持中心摊入分行所有利润中心的费用+分行所有利润中心自身费用)3.支行层面分摊路径设计支行层面的成本分摊为成本分摊体系的最低层级，其要接受来自总行和分行层级分摊的成本，并将自身成本进行分摊。因此，支行层面的成本分摊分为两方面：一方面，支行的所有成本中心产生的成本直接向产品、客户、客户经理同时进行分摊；另一方面，总行、分行分摊下来的间接成本（分摊给整个支行的）遵循支行流程，向上述三个维度进行分摊（见图3）。（三）准确选择成本分摊动因，提高运行效率A商业银行按照费用生成与银行业务活动的关联程度，把要分摊的成本分为日常经营性成本（如公杂费、物业费等）、支持性成本（如系统运维费、监管费等）和管理性成本（如安全保卫费、董监事会费等），并分别寻找各自不同的成本动因，清晰地追溯每一笔分摊成本的来源和依据，最大程度减少分支行的争议。在保证分摊结果合理的前提下，减轻系统运行压力，提高运行效率。A商业银行选择成本分摊动因的基本思路是在考虑成本效益原则基础上，以成本中心的划分为基础，基于组织职能和服务对象在充分考量获取成本动因数据所需成本后，依据数据的可靠程度平衡选择分摊动因。A商业银行的成本分摊动因选择依据除考虑获取途径便捷可靠，易于理解，保持一定时期内的延续性，支持期间对比需求，细度和频度满足成本分摊对应需求等共性原则外，同时，充分考虑了商业银行前中后台责任中心的影响：前台业务部门通过合理的运营动因和业务量动因进行分摊；中台管理部门通过支持业务的业务属性和业务量动因进行分摊；后台服务部门通过服务的属性和常规动因进行分摊（见表1）。二、成本分摊体系建立的初步成效由于目前我国商业银行的经营行为基本趋同,想从产品差异化方面取图3 支行层面分摊路径表1 A商业银行成本分摊动因示例大类分摊动因指标说明常规动因部室人数面积各类动因指标可形成组合动因，可加权重运营动因存贷款规模营业收入营业毛利业务量动因审批数量受理数量用时均摊动因部室个数分支行利润中心个数产品个数理财案例Finance&Accounting财务与会计2022 2334 得竞争优势难度较大，因此，成本领先的竞争战略优势凸显。A商业银行的成本分摊体系不但能为战略管理提供科学的决策数据，且在内部资金转移定价、预算管理和绩效考评方面起到了支持作用。分摊结果能够为精细化管理提供数据支持，促进管理者优化资源配置，提高成本管理水平，实现科学合理的盈利规划。（一）合理分摊费用成本，为战略管理提供依据商业银行成本管理的目标是按照实际情况对费用的发生进行准确归集、核算与分摊，为产品定价提供依据，促进产品定价体系逐步完善，从而实现战略管理目标。A商业银行的总行和分行主要承担综合管理和业务管理职能，费用之和占全行费用的70%以上，因此，对间接费用进行成本分摊是该行进行多维度盈利分析的基础。A商业银行按照费用生成逻辑分摊到最末级利润中心，然后再分摊至产品、客户和客户经理。从多个维度对成本进行剖析，能够全面合理反映成本信息，为决策提供数据支持。（二）有效结合内部定价，为精细管理提供支持商业银行以内部资金转移定价和客户关系定价为核心的定价系统需要覆盖资金成本、营运成本、税务成本、风险拨备成本和经济资本成本。合理且准确地核算每笔业务的各项成本，是完善内部转移定价和产品定价体系的基础，能够有效提升商业银行议价能力，提高银行整体精细化管理水平。A商业银行在成本分摊基础上，结合现有的账户级FTP（内部资金转移定价）以及预期损失和经济资本占用成本，构建了风险绩效考核体系，实现了多维度考核业绩，为网点布局、事业部改制和管理、产品定价策略、客户关系管理、客户经理管理等精细化管理提供了科学的决策支持。（三）科学对接预算管理，为盈利规划奠定基础商业银行扩大盈利的途径主要是增加收入或控制成本，在收入增幅达到瓶颈时，通过成本分摊分析成本来源，压缩无效经营成本、提高生息率、扩大净息差，从而提升银行盈利水平。A商业银行通过将成本分摊结果与预算管理相结合，着眼于核心业务环节的财务资源配置，增强成本管控意识，提高预算管理能力，成为商业银行盈利规划中不可或缺的组成部分。三、成本分摊体系实施的关键成本分摊体系的建立是管理会计理念在商业银行逐步深入的过程，根据A商业银行的实施经验，在建立和实施成本分摊体系过程中需要对一些事项进行重点关注。（一）自上而下的落实是体系有效运行的保障成本分摊体系的成功实施需要自上而下宣贯，要求全行员工转变工作方式，确保成本意识传导至每位员工。A商业银行为落实成本分摊体系，总行层面多次召开协调会，通过详实细致的分析、科学合理的建议，在分摊路径和分摊动因上上下达成一致。同时，牵头部室与协调对口部室和分支机构开展对接，细致沟通后期运行方式，通过自上而下的贯彻落实，确保成本分摊体系的有效实施。（二）精细准确的数据是体系高效运行的科学基础成本分摊体系的成功实施需从核心系统、信贷系统和总账等其他系统提取大量的标准化数据进行分析，对数据质量要求较高。因此，其他系统的建设成熟度及数据的准确性，将对成本分摊体系的稳定运行及运行效率产生一定影响，并传导至分摊结果。A商业银行在成本分摊体系实施前期开展了大量的数据治理工作，如：实施人力资源系统和总账系统的机构编码方式整合，在核心系统、信贷系统、FTP系统中规范使用统一编码标准，对总账系统内各项费用的受益中心信息进行补录等，确保成本分摊系统能获取精细准确的标准化数据。（三）持续稳定的优化是体系可持续运行的动力源泉为适应银行业的高速发展，成本分摊方案应结合实际情况进行持续优化，不断迭代。A商业银行在成本分摊系统上线后，采取两方面措施保障运行：一方面不断引导分行深度参与，对分摊动因进行合理优化，并依据分行实际情况差异化分摊方案；另一方面试点运行跨层级直接分摊的模式，确保成本分摊方案更加贴合实际情况，促进成本分摊体系不断完善。责任编辑 陈利花主要参考