A公司全面预算管理流程与成本管控思考_白红艳.pdf

6969投资与创业Investment and EntrepreneurshipApr.2023Vol.34,No.72023 年 4 月第 34 卷第 7 期A 公司全面预算管理流程与成本管控思考白红艳（陕西延长中煤榆林能源化工有限公司，陕西 榆林 718600）摘 要：近年来，我国经济社会不断进步，各行各业也进入新的发展阶段，而加强现代化的企业管理工作有利于提高企业内部管理工作效率，推动企业长远发展。从企业内部管理角度来看，全面预算管理工作有利于企业节约成本、优化资源配置，也能够显著提升企业各项资源的实用价值。本文以 A 公司为例，结合其全面预算管理流程与成本管控的相关内容，探究企业的全面预算管理与成本控制的优化措施。关键词：成本管控；全面预算管理；财务管理现代化的企业管理要求企业重视管理效率，降本增效，做好企业资源的优化配置工作。就目前我国的企业改革思路来看，如何加强内部管理、提高管理的科学性已经成为现代化企业关注的重点问题1。全面预算管理是当前企业内部管理工作中重要的工作内容之一，企业要想在当前激烈的市场竞争中不断发展就必须从自身发展现状入手，加强全面预算管理工作，构建合理有效的内部管理机制，同时做好成本管控工作，进一步提升管理水平，实现长远健康发展。一、A 公司简介A 公司为大型化工公司，有 50 年的发展历史，具体生产辛醇、异丁醇、异丁醛、正丁醛、正丁醇、蒸汽等化工产品，运用的生产原料包括原料煤、天然气、渣油、精甲醇等。由于 A 公司运用的化学工业物料、产品类型较多，数据关系与生产过程都尤为复杂，预算管理存在较大难度，而且其属于资金密集型产业，固定投入额与资金占比较大，受行业周期性影响较为深远，所以在生产运营过程中上述问题比较突出。为有效解决这些问题，在减少成本的前提下提升经济效益，让企业获得更好发展，此次就以 A 公司为例进行课题的研究。二、A 公司全面预算管理的流程（一）预算编制企业在进行预算编制的过程中，要结合本企业的发展愿景、立足其具体的经营计划安排，在严格执行企业战略目标、财务目标的基础上，对企业面临的市场环境、政策等展开深入调研，从而进行收入、成本费用、资产负债、现金流量等方面的具体预算安排2。A 公司全面预算管理工作的总体目标是确保公司战略预算得到贯彻落实，公司经营风险得到有效控制，公司成本管理精益化、规范化、职能化管控得到加强。A 公司基于标准成本，对日常运营成本业务流程进行全面梳理和系统固化，结合全面预算绩效管理的要求，建立健全日常运营成本全过程闭环管控体系框架，有效支撑管控体系落地执行，确保公司经营绩效与管理水平持续提升。在预算编制阶段，首先，A 公司要结合自身日常运营管理中的收支平衡原则来进行预算安排，保证预算编制的各个科目账务列支与企业的经常项目发生口径一致，提升预算编制的科学性。其次，A 公司应动员所有人员都参与进来，确保各管理部门包括业务中心负责人均参与预算编制过程，保证预算编制具有全面性。再次，财务部门要依据“两上两下”原则确定下一会计年度的预算总体目标3，并通过正式文件下发各预算分解目标，要求企业各部门根据本部门的实际情况严格执行预算。最后，财务部门要结合具体业务性质情况明确各个预算成本、费用项目的释义，为业务单位设计定制化预算费用表，保证核算与预算口径一致。（二）预算执行A 公司财务部门在根据基本业务情况做好预算编制后上报给专业管理部门，专业管理部门经过审核作者简介：白红艳（1990），女，陕西定边人，本科，中级会计师。研究方向：全面预算及成本管控。70财会论坛之后报送全面预算管理办公室（以下称全面预算办），全面预算办经过仔细对接、综合分析后审定下达。各部门、中心应严格按照全面预算管理要求进行执行，不得随意变更、调整。同时，A 公司要明确岗位职责分工、目标及考核激励机制，保证各项预算能够有效落实4。从整体上看，全面预算工作执行是预算编制与预算考核两个环节中重要的衔接部分，也是整个全面预算管理流程中的关键性环节，其效果直接影响到预算目标的落实。A 公司在执行预算的过程中，需要严格落实过程管理，保证预算执行效果良好。例如，A 公司可以每月召开一次内部例会，对预算执行的进度、效果等方面进行总结与分析，对于执行过程中存在的问题要及时通报，确保执行人员能够了解执行过程中存在的不足，并且在以后的工作中加以调整。同时，各部门应结合自身的具体情况比较分析月度预算和实际执行情况之间的差异，并且结合实际工作中的情况对预算工作提出相应的改进思路。例如，销售部门可以结合当前公司面临的市场形势与变化特点对自身经营战略展开深入分析，召开产销协调会，优化生产决策，并且结合预算有关要求进行业务动态化调整。（三）预算考核预算考核是全面预算管理工作中的重要组成部分，也是保证预算工作高质量落实的关键举措5。在实际的考评工作中，A 公司可以根据不同预算科目的特点，采用月度考核、季度兑现及年度清算的方式进行重点考核，同时还需要结合自身实际情况建立相应的奖惩机制。预算的考核对象涉及部门、个人，良好的预算考核工作能够帮助管理者了解预算的具体执行情况，也能够为后续工作的调整提供一些思路。三、A 公司成本管控的相关措施（一）建立健全业财融合机制企业的成本管控工作应涵盖全方位、全过程的业务活动，会涉及生产与管理环节的方方面面。因此，企业的成本管控要融入并贴合业务实际，加强企业内部各个部门的深度联系，形成良好的业财融合机制6，这样成本控制工作才能够更好地服务于企业发展。一方面，A 公司的成本管控要服务于、服从于自身整体的战略发展目标，遵循“横向到边、纵向到底、重点管控”的原则，关注成本的战略空间、过程等方面的内容，使得成本管控工作能够贯穿整个战略管理体系，实现高质量的成本组织管理。针对重点业务，A公司要分析其行为以及业务流程的必要性、对应的成本等内容，尽可能优化剔除其中非增值的业务环节，从而实现降本增效，提高自身竞争力。另一方面，A公司也要做好效率与效益的平衡工作，强化各部门成本管控意识，为提高成本控制工作提供良好的环境。（二）落实精细化成本管控首先，A 公司在成本管控过程中应结合自身实际情况与近年来的成本数据进行分析，夯实成本业务，建立标准成本体系，使成本计算更加精确，为业务开展与成本控制工作提供支持7。例如，在进行精细化成本管控工作初期，A 公司全面预算办根据管理会计学科中成本性态的定义，深入分析研究公司内部 20182022 年的成本费用数据，根据成本费用总额与聚烯烃产量之间的依存关系，将公司成本费用项目下 30 个会计科目划分为变动成本、变动性费用、酌量性费用、固定费用等进行精细化核算。第一，变动成本，主要包含原材料、辅助材料，这与产品物料清单（BillofMaterial，BOM）相关，也受到价格的影响。表 1 A 公司各个成本、费用项目涉及内容成本、费用项目内容原材料构成产品实体的主要材料，包括原料煤、天然气、渣油、精甲醇辅助材料生产过程中投入的有助于形成产品实体的材料，主要有各种催化剂、添加剂、助剂等化学物料，催化剂因性质不同使用期限长短不一，对于使用年限超过一年的催化剂，应计入“长期待摊费用”科目核算，按使用年限平均摊销计入当期辅助材料成本燃料及动力燃料产品生产过程中直接耗用的各种固体、液体、气体燃料，动力是指生产耗用的动力物资。燃料及动力具体包括燃料煤、燃料油、电力、水、蒸汽、氮气、氧气等动力产品或物资直接职工薪酬直接从事产品生产的人员发生的各种薪酬，具体包括工资、奖金、津补贴、职工福利费、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、商业保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费、货币性或非货币性福利等制造费用生产装置为组织和管理生产所发生的不能直接计入生产成本的各项间接生产费用。例如，修理费：核算检维修的人工、备件等材料及其相关维护保运费用。环保费：废水、废气、废渣等处理未达标，按规定向当地政府缴纳的排污费及厂区绿化费用。装卸费：核算生产、销售过程中的装卸费用。仓储损耗：煤、甲醇、油品等原料、产品在存储过程中发生的合理损耗等71财会论坛第二，变动费用，主要考虑与聚烯烃产品产量相关的费用，如包装费、装卸费，以此确定其系数。第三，固定成本费用，结合自身实际生产经营规模情况，可以发现一些费用科目如折旧费、无形资产摊销费、人工费连续年份相对固定，因此，可以将其划分为固定费用。第四，酌量性费用，这类费用通过深入业务调研，再结合近五年费用列支情况分析其固定部分和变量部分，并进行近五年数据验证测试，如果差异在 5%以内，就可以此确定其系数。通过上述各项成本费用类别划分与分析，A 公司建立了成本过程管控体系并不断优化，获得了良好的管控效果。其次，全面预算各项指标关联度较大，牵一发而动全身，需要各业务中心与专业管理部门加强沟通，将作业成本管理同流程再造结合起来，不断优化业务流程，从而显著提升作业效率，全面增强成本管控效果。（三）完善管理信息系统，强化成本动态分析新时期，财务管理工作的有效开展需要完善信息系统的有力支持。A 公司需要积极构建财务信息平台，完善预算、核算等管理信息系统，让其互相之间能够形成有效衔接，确保财务管理形成统一整体，保证预算管理工作更加规范。第二，A 公司应加快构建集成信息管理系统，促使业务管理、物流管理等系统与财务管理系统形成相同的节点，保证业务、财务数据实现共享。另外，A 公司要多方法、多维度进行成本动态分析，找出成本差异，提出优化方案，如进行月度预算与实际执行之间的差异分析，实际成本与标准成本之间的差异分析，以此保证标准成本设置的科学性、合理性，同时也要计算年度预算执行偏差，以进一步提高成本管控的精确度。此外，A 公司在开展日常成本管理工作时要形成常态化成本费用分析考核机制，每月、每季度由公司全面预算办组织各专业管理部门及业务中心对月度成本执行情况进行深入调研与分析并召开专题会议，披露经营管理中存在的问题，然后制定相应的解决策略，实现价值链向业务链的有效延伸。（四）建立成本监控预警系统，加大成本管控力度A 公司在成本监控过程中，可以企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）信息平台为主要载体，通过对系统数据的归纳与整理，及时、直观地展现各个目标下成本指标的分解情况、预算的执行情况及新增费用的需求情况，从而发现成本管控过程中存在的问题，并且及时制定相应的解决措施。A 公司通过信息系统可以动态监控各个成本科目的列支情况，实现企业成本支出可控、信息可比，以及资源的进一步优化配置。同时，A 公司要加大成本管控力度，明确企业内部各职能部门的职责以及工作人员之间的工作流程，从而开展高效的管理工作。同时，对于财务管理的重要岗位，要实行职权分离制度，严格执行经办、复核的流程，对于关系重大、金额较多的业务，应履行“三重一大”制度，确保逐级审批通过之后才能开展业务，进而促使成本管控更加严格、有效。四、结语新时期，企业通过优化预算管理流程与加强成本管控，不仅可以降低成本，提高财务管理效率与水平，还能帮助企业实现经济效益最大化。本文以 A公司为例，深入探讨其开展全面预算管理与成本管控的有益实践，通过分析发现这一举措大大推动了 A公司的稳定健康发展，同时也为其他企业开展相关工作提供了借鉴。参考文献1 陈倩.全面预算管理体系下国有企业预算成本管理与控制措施 J.财经界,2020(15):52-53.2 蔡小超,杨延艳,陈瑞瑞.全面预算管理下的成本编制研究 J.河南建材,2020(3):141-143.3 蔡小超,陈瑞瑞.全面预算管理下 YQF 项目的成本目标优化 J.河南建材,2020(1):92-93.4 孙宁.全面预算管理体系下国有企业预算成本管理与控制措施 J.财经界,2019(32):11-12.5 洪斌.基于预算体系下企业预算成本管理研究 J.现代商业,2019(16):169-170.6 席丹.全面预算视角下中小型企业预算成本控制的完善研究 J.商场现代化,2022(12):138-140.7 夏宇欣.全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制 J.中国集体经济,202