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在集团2020年度总结表彰大会上的讲话 在集团2020年度总结表彰大会上的讲话 各位广电人： 今天，公元二〇二〇年二月七日（农历庚子年腊月二十六），在这个临近春节的日子，根据疫情防控的要求，严格控制大会现场参会人数，我们在广电平云广场设置了1个主会场、4个分会场，并设置了广电运通、海格通信、广电计量、广电城市服务4家成员企业分会场，集团总部全员在本岗通过手机观看直播，我们以这样线上线下的方式召开集团笔扫千军整理2020年总结表彰大会，旨在表彰先进、鼓舞斗志，总结过去，畅想未来！ 在此，我谨以广州无线电集团党委书记、董事长的名义，向今天的各位获奖者表示热烈的祝贺，希望你们时刻以“最优”的标准严格要求自己，发挥好“榜样的力量”！向各位新聘的中层干部表示热烈的祝贺，希望你们继续发挥管理者的重要作用，带领团队创造更大业绩！ 向在过去一年拼搏奋进的，在座的或通过线上方式参会的，以及没有参会的各位广电精英，以及在你们带领之下的全体广电人表示衷心的感谢！向每一位广电人的家属致以崇高的敬意！正是因为你们一年来勤勤恳恳的付出与支持，广电才能取得今天的业绩！ 刚才，×总经理作了题为《传承创新基因激发组织活力全面开启集团十四五发展新征程》的工作报告，全面总结回顾了集团“十三五”的发展经验和工作成就，以及当前发展中存在的主要问题和2020年主要工作亮点，提出了“十四五”的奋斗目标和主要任务，并对2021年的工作做了具体部署。我表示赞同和支持，希望大家认真抓好落实，确保认识到位、贯彻到位、执行到位。 回顾2020年度，顶住疫情影响和经济下行双重压力，集团实现营业收入、净利润、新签合同等主要经济指标实现逆势上扬，同比分别增长4.4%、12.2%和8.3%，经营指标全面逆市飘红，位居市属国企前列。 回顾“十三五”，无线电集团四大存量业务提质增效、四大增量业务方兴未艾。集团发展战略进一步明晰，业务领域更加聚焦，创新成果大量涌现。无线电集团成为国务院国资委“双百企业”和我市首家国有资本投资公司，进一步巩固了高端高科技制造业、高端现代服务业融合互动发展的良好局面，为集团“十四五”高质量发展打下了坚实基础。 上述成绩的取得是由我们集团旗下几大业务板块共同贡献的： 广电运通为应对支付体系深度变革，提出了从金融电子向行业人工智能转型升级的战略，通过投资并购布局发展金融外包服务、智能安全、智能交通、财政支付、智能便民等领域，有效遏止了业绩快速下滑的不利形势，成效显著。 海格通信直面军改，深耕无线通信主业，大力拓展北斗导航、航空航天领域，不断做大做强软件与信息服务板块，“十三五”期间新收并购业务对营业收入和利润形成有效补充，通过“晨会”平台规范内部管理，重塑军工正能量。 广电计量在“十三五”期间提质增效，实现了量变到质变的飞跃，成为了集团自主培育的第三家A股上市公司，人均产值领先于行业平均水平，走在全国前列。 广电城市服务在“十三五”完成了股改，管理规范化水平得到提升，聚焦机构物业，聚焦粤港澳大湾区，服务能力不断加强，品牌效应初步显现。 广电智能在“十三五”后期解决了历史问题，现在轻装上阵，提出了建智能基地、做高端制造的发展目标。 此外，在“十三五”期间，我们还新成立了广电研究院，定位为“中央研究院”，面向新一代信息技术，聚焦芯片、信息安全及信创、智能感知等新技术新产业方向，以科研/孵化/投资三位一体的发展模式，着力推动新技术、新产品、新模式的培养、孵化与加速。成立了平云资本，以打造有区域影响力的产融一体化投融资平台为目标，通过基金运营、战略投资、产业培育等手段，助力集团现有产业持续发展壮大，支持高科技新兴产业战略布局。成立了广州信投，致力于成为行业领先的信息基础设施投资建设运营商。成立了广电产投，着力构建高端产业园投资运营平台，高品质建设和运营中国人工智能（广州）产业园项目。 看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。对于集团而言，“十三五”的变化与面临的挑战是非常大的。首先是领军人的变化，集团层面，董事长从第二任到第三任杨海洲（我本人），总经理从第四任我本人到第五任×。重要子公司层面，广电运通迎来第二任董事长×，总经理从叶子瑜到陈建良；海格通信，由余青松任第四任总经理；广电计量迎来了第二任董事长×；广电城市服务，董事长历经三任后到现在的程欧，由裴佳敏任第四任总经理；广电商贸，总经理历经二任后到现在的董俊。也就是说，“十三五”期间，从集团到各子公司，领军人全都出现了变化。同时，市场环境的变化也非常大，我们的主要业务板块都经受住了考验。 对于高科技竞争性企业而言，领军人的变化对于企业的经营影响是很大的，但集团及各子公司在领军人变化的情况下，新班子一如既往地传承了创新基因和创业精神，呈现了在传承中创新发展的良好态势，为推动经营发展激发了内生动力、迸发了勃勃生机，从而在班子和业务的“新老交替”中实现了平稳过渡，各个板块在“十三五”期间仍能取得现在的业绩，这是十分难得的。 这一切都是我们坚持市场化的成果，不管企业领军人如何变换，只要领军人能够面对市场，以客户为中心，以提升企业的综合竞争力为己任，方向清晰地带领团队在行业中获得竞争的胜利，打造企业综合竞争力，这就是遵循了市场的运作规律。因此，我们要始终紧紧围绕市场开展工作，坚持市场化的体制机制创新、坚持市场化的用人机制、坚持“结果导向、业绩为王”的市场化原则，将产品或者服务呈现给社会并在行业竞争中获取胜利。 同志们，当今世界正处百年未有之大变局。科技发展日新月异，移动互联、人工智能、大数据等新技术深刻地改变着人类的生产组织形态、国家治理形态以及人们的生活方式，其影响前所未有。新冠肺炎疫情的冲击令国际形势更加复杂多变，贸易保护主义抬头，全球生产贸易链条分化重组，甚至出现逆全球化趋势。面对不断变化的环境，我们惟有心存敬畏、融入潮流、苦练内功才能持续生存。 在本人20多年与时俱进的经营管理实战中，我形成了自己的一些管理理念和方法。在去年12月24日集团战略管理研讨会及12月31日海格通信总结会上，我做了题为《激发组织活力对标超越自我》的讲话。“对标超越自我”，是理想、是目标，“激发组织活力”，则是手段、是方法。 刚才，黄总的报告中提到了要“锚定市场化改革方向”“要打造高度市场化的国有资本投资公司”，我觉得讲得很好，切中要害。改革开放以来，国家走的路，企业走的路，本质上就是市场化道路。最近的国企改革三年行动方案也提出，国企改革“必须坚持社会主义市场经济改革方向”。过去的20余年，无线电集团能够得到快速发展，就是因为我们在市场化道路上走得更早、走得更好、走得更坚决。 为此，我认为，在“激发组织活力”这一方法论之上，还要加上一个价值观，还要举旗定向，这就是坚持“市场化”导向。 我们经常提到的“无线电集团的发展与国家同频、与时代共振”，这个“同频共振”最根本的就是我们作为企业坚持了市场化改革导向，这也是本人多年来，无论环境如何变化，在企业经营管理实践中、在重大事项决策的紧要关头，始终坚守的一条原则和主线。 今天我想借此机会，以《坚持市场化导向激发组织活力对标超越自我》为题，与大家梳理共享企业管理方面的最新思考： 一、坚持市场化导向，根本在于坚持市场化的体制机制创新 坚持市场化体制机制创新，首先是要推行竞争机制。从上世纪九十年代末，无线电集团率先在全国打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”以来，秉承“提升企业综合综合竞争力就是营造有竞争力的市场化机制”的发展理念，坚持“机构能分能合、人员能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低”的市场化“四能”原则；积极推行高层考核与分配体系改革，深入开展中层干部的公开竞聘，推进“能者上，平者让，庸者下”的干部管理机制。竞争机制的推行激活了一池春水。 推行竞争机制的价值判断就是要在企业内部树立“以事为中心”的导向，从而坚决摒弃“以人为中心”的导向。这就好比让人推车前行，“以事为中心”的做法是，当正在推车之人因力量不足或因意志不坚而前行太慢时，能够及时更换力量足意志坚的人来推车，而“以人为中心”的做法则恰恰相反，不是换人，而是将车上的货物卸下来。由此可见，“以事为中心”是一种拓展扩张的策略，能够人随事转，而“以人为中心”则是一种消极收敛的策略，往往事因人败。为此，我们不能“因人设职”“因人设岗”，我们建立“四能”机制就是要让更能干的上，不仅不能减慢速度、卸下货物，还要加快速度、增加负重。 坚持市场化体制机制创新，重点是用活激励机制。集团始于上世纪九十年代末期，以李承志老先生为董事长推动的、当初称之为多元投资主体，十八大以后称之为混合型体制机制的改革创新实践，创造了“从无到有”“从小到大”“由弱到强”的广电运通、海格通信、广电计量相继上市的成长奇迹。也正是基于集团的创新基因，我们在过去20年才创造了超40倍的高速增长。 在2014年接受《南方日报》采访时，我将这种体制的优势概括为，将员工利益特别是经营、管理和技术骨干的切身利益与企业利益结合在一起，使企业与员工形成“三个共同体”，即命运共同体（长期）、利益共同体（中期）、责任共同体（日常）。通过员工持股的“金手铐”“金台阶”，最大程度地提高了员工的“主人翁”意识、“责任与使命”意识，激发企业发展的内生动力，从而共同把“蛋糕”做大，实现企业与股东、员工的多赢。 近二十余年来，在国家全面改革开放的宏观背景下，在市委市政府的领导下，集团创始人李承志老先生率领团队，坚持市场化导向，通过合规合法的体制机制创新驱动企业管理创新，并以此带动理念、战略、制度创新，从而使各成员企业自动自发地进行技术创新，以市场化改革走出了一条由部属企业（央企）下放地方，成为地方竞争型国有企业个体化生存发展的道路。 正是因为我们始终坚持市场化的体制机制创新，我们才能在“十三五”取得现在的成绩；面对“十四五”，我们必须继续传承创新基因，继续在制度创新上下功夫。 宋志平最近提出：创新是一个有目的的活动，有一定模式可循，包含制度创新、商业模式创新和技术创新，而能赚钱的创新就是好创新。张维迎指出：创新的主体是企业家。企业家必须看到创新与赚钱之间的时间差，要敢于营造良好的宏观环境为长远的盈利奠定基础。德鲁克也提出过：企业家精神就是创新并创造财富，且有一个良好的效果。 我也一直认为无线电集团应坚持以“追求正当持续盈利”为目的，进行持续的制度创新，这就是我们提的传承创新基因。 所以，本人在去年12月24日集团战略研讨会上，首次系统阐述了体制机制创新的三个机制，这既是对集团创新基因的传承，也是在市场化导向下、进一步激发组织活力的最新思考。这三个创新机制是： 一是“创业创新项目孵化机制”。“创业项目”，是针对以创业的名义向企业提出辞呈的员工，鼓励他们拿出创业书，一经组织审定，认为其所提内容与企业现有的业务领域不具强相关联性，与原有的技术关联度不高，与原有的知识产权不冲突，且具有一定的市场前景时，公司可提供场地、资金进行孵化，其孵化的技术成果归项目成员所有，公司作为种子轮的投资方享有股权。“创新项目”，是指针对在职员工，他们在日常工作中，对所在的技术领域或其他的技术领域有奇思妙想时，同样可参照上一条办理。 二是“事前约定超额收益共享机制”。该机制是以事前约定的明确规则为依据，将目标达成后的超额部分按约定回报给相关员工，实现利益共享的机制。超额收益可分为团队共享、公司共享两种类别，回报给员工共享，实现员工与组织的共同成长。这种机制，无线电集团一直卓有成效地用于激励二级成员企业的经营班子，今后要往有条件的分子公司及基层团队纵深与普及。