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国企集团在2021年终务虚会上的讲话 XX集团在 2021年终务虚会上的讲话 前段时间因为疫情的关系，我又重新翻看了一些老书。好的 书就是这样，常读常新，不管世事变换，时移势易，它总是能够 给你一些新的启发，引起你新的思考。 霍华德·马克斯在他的书里就讲到，在一个周期存续期间所 发生的事件，不应该只是被看作一个事件接着一个事件发生，而 应该被看作一个事件引发下一个事件。这对我们分析事物之间的 因果关系非常重要。他让我们思考，过去引发每个事件的原因是 什么，现在发生的事件对整个周期过程有什么意义，现在发生的 事件将如何影响后续事件。 2021年 ，“不确定性”成了热词，因为确确实实各个行业基 本上都遇到了或大或小的困难，“不确定性”本身就具备了高度 的确定性。从我们房产建筑行业来看，最大的困难就是银根紧缩。 从央行最新发布的数据来看，2021年全国房地产贷款余额净增 26 万亿，仅仅只有去年的一半，创下了 2015年楼市去库存以来的 新低。 这些年来，中国每年的房屋新开工面积是 22亿多平方米。 这相当于一个加拿大或者一个英国的住宅存量总和，也就是说， 我们每年在建一个加拿大或者一个英国。 从历史来看，过去 20年，我们的经济动力其实就是“三驾 马车一张网”——出口、消费、投资、互联网，是它们最终影响 了过去二十年里的每一个产业、每一个财富的波动。 今年为什么这么难？因为“三驾马车一张网”的动力和红利 都在消失。这就是我们在 2021年所看到和感受到的重大的不确 定性。 比如，我们从 1998年开始住房制度改革，仅仅 4年后，在 2002 年，中国大陆最有钱的 100个人里，就有 47个是房地产开发商 了。在那之后的相当长一段时间里，富豪榜上一半以上都是房产 商，前十大富豪里有 6个是房产商。 而到了 2021年，胡润富豪榜上开发商只有 19个了，前十大 富豪中已经没有房产开发商了。也就是说，即便在中国最顶级的 财富阶层，房产的增值效率也开始大幅度下降。 在过去，每当房地产调控开始，很多房企便会通过银行贷款、 夹层资金、商票、债券来和国家政策进行对赌，大规模囤地，希 望某一天房地产调控突然松绑。因为这 20年来，这一招屡试不 爽，房地产行业呈现非常明显的反周期操作效应。但在 2021年， 房地产原有的周期性调控规律开始失效了。于是我们看到不少大 型房地产公司，出现了各种债务违约的现象。所以这一次房地产 的行业危机，表面看是众多企业盲目扩张，银行滥贷，其实质还 是企业自身方方面面的问题交织集聚后的必然结果。 作为房地产的下游行业，我们当然也是一荣俱荣，一损俱损。 回过头来看，中国的民营企业都经历了一个野蛮生长的历史阶段， 这当然有它的必然性。但从整个建筑行业来看，这个阶段似乎又 比其他行业长了一些。中国经济 20多年来高速增长，建筑业搭 上这个顺风车，也顺理成章地狂奔到现在。 潮水退去，才知道谁在裸奔。现在回过头来看这风起云涌的 20年，建筑业逐渐形成了急功近利、贪多务得的发展观，长期忽 视自身不断积累的各种深层次问题和矛盾。整个行业的发展与时 代和社会的进步，并没有得到很好地同步匹配： 讲经营不讲技术，讲规模不讲效益，讲发展不讲生态；同质 化竞争、低价竞争愈演愈烈；建筑业本身应该是大数据行业，但 结果却是最没有数据的行业，成了大数据时代的信息孤岛；始终 高度依赖外部要素投入拉动，始终高度依赖政策导向，始终高度 依赖宏观经济的增长。整个行业显得心浮气躁，也泯灭了对市场 的敬畏之心。如果说有共性，恐怕这就是共性。 另外，与其他行业相比较，我们行业很多人不是在公关的路 上，就是在救火的路上，根本无暇学习和研究，整个行业缺少思 想家。总体来看，建筑业展示给社会的还是一个比较粗糙的形象。 或许可以这么说，我们这个行业目前形成的尴尬局面，正是 我们自己一块一块砌起来的。 凡是历史上的欠账，终究要在历史中偿还。建筑业野蛮生长 的时代结束了。所以，我们讲转型升级，讲工业化发展，讲绿色 发展，讲数字化发展等等，老实说，并不都是我们主动选择的结 果，也不是我们发展中的自我提升，而是我们被这个时代裹挟着 被迫向前、不得不面对、不得已而为之的艰难跋涉。 我想，我们作为一家有历史底蕴、有品牌实力的特级企业， 我们应该有这个责任去反思，也应该有这个自信去反思，去思考， 如何让我们的未来能够更好更健康地发展。 “宏观是我们要承受的，微观是我们可以有所作为的。”我 们无法改变宏观的事物，也无法改变客观的规律，所以从根本上 来讲，我们所有行业所有企业，都是戴着脚镣在跳舞，抱怨叫屈 毫无意义。我们唯一能做的，就是在面前的大环境下，如何更好 地认识宏观，适应客观，然后把微观做好，这是我们唯一要考虑 要去做的事情。所以首先我们从思想上、心态上要注意以下几点： 一、不要过于关注所谓“不确定性”。 现在满耳都是“不确定性”，专家讲，导师讲，媒体讲，搞 得人心惶惶。其实从长远角度看，外面的世界和宏观组织当然是 不确定的，但从中短期看，对大部分的企业来说，环境和自身都 是确定的。即使存在变化，也是渐进式的，是可以察觉的，市场、 需求、技术发展和企业自身的能力，都是如此。大部分行业和企 业都没有失控，也不会有颠覆性变化。我们要做的是把确定的事 情做好，把自身的运营体系维护好。 二、不要过于关注市场容量的变化。 因为宏观经济下行，很多人对市场变化感到焦虑。我以前就 讲过，行业的天花板不一定就是企业的天花板。因为目前行业集 中度不是很高，大多数中小企业市场份额还很低，市场总量的下 滑对这些企业并不是决定性的，就像长江水位下降，对大船可能 不利，对小舟其实冲击不大。所以关键还是打铁要靠自身硬，在 行业中找准自己的位置。 三、不要过于关注概念而瞎折腾。 现在新概念迭出，什么量子纠缠，叠加态，混沌，耗散、熵 （商），等等，这些我们稍加了解就可以了。对于那些大而化之、 似是而非的所谓新理论，我们不必神秘化，也不必苦读研究，这 些不太懂不会影响企业发展。另外，我们不必轻言战略调整，或 者创新机制，因为大部分行业，想不出与众不同的战略，因为它 的方向、空间和业务结构很窄，基本没有什么选择。对于机制也 一样，农村土地改革一包就灵，可是一到城市经济，国企包了也 不灵。所以，我们还是老老实实地在现有的框架下打好补丁，不 要瞎折腾。 王阳明说，“心在事上磨”，把事情磨透了，你的智慧自然就 上来了，关键还是要在干中学，带着问题学。从这几年来说，我 们逆流而上，取得了一些成绩，特别是这两年，成绩比较明显， 关键一点就是我们俯下身子一门心思想事情做事情，一件一件实 实在在干出来的。 那么接下来，我们怎么样才能干得更好走得更远呢，我想， 我们还是要围绕着具体事务开展工作。 一、保持必要的市场规模。 作为企业经营者，不关心规模是不行的，因为规模就是服务 覆盖面，它代表了企业对社会的贡献，也代表了企业的存在价值。 从总体上来说，在市场变化之中，我们既不能冒进，也不能畏缩。 真正的强者，市场好的时候，它不会贪多务得，市场不好的时候， 它更不会清心寡欲改弦撤张。它必须保持好自己的最佳状态。这 个最佳状态，一是有足够的实力，二是有必要的规模，但是没有 规模就谈不上实力。 当前，市场下行，行业融合加剧，我们要找准自身位置，找 到结构性机会，全力拓展业务，勤于磨剑，敢于亮剑，善于舞剑， 保持市场总量稳中有进。要以现有区域市场为基础，始终维护好 战略合作伙伴关系，以优质稳定的客户源来保证必要的市场总量， 以优秀稳定的项目队伍来保证公司在各区域的开拓能力，并在市 政、水利、交通等类型上有所突破。 同时，要加快融入更大的行业联盟或行业巨头，尽快和其结 成合作互补关系，主动接受赋能，与其共同成长，确保我们的市 场规模与我们的品牌和实力相匹配。 二、保持重点区域的固有优势。 我们在浙江、上海、江苏等地有着历史上的辉煌，在当地有 着很好的品牌效应。这几年有所衰退，这里面有宏观的原因，也 有我们自身的问题。 好在浙江已经抢先上来了，要巩固成果，再接再厉，继续稳 中求进。上海江苏市场，要加大经营力度，发挥规模效应，扩大 业务模式，加快与央企、国企的合作，持续深耕，做大做强。 同时，要注重对业绩的积累。一个是工程奖项，我们每年评 的钱江杯、白玉兰、优质结构、文明工地等等，要能创尽创。第 二个是企业奖项，包括各种排名等等，要千方百计参加，从企业 和项目两方面推动浙江上海这两大区域尽快实现复兴。 三、建设好项目管理队伍。 项目队伍建设是企业经营之本，发展之源。引进项目队伍一 定要慎之又慎，要综合考察其个人征信、盈利能力、管理水平、 资产状况。同时对现有的项目队伍，要形成一整套系统的新办法 新举措，来推动他们进步发展。 从项目前期的沟通策划协调、商务洽谈、中标签约，到技术 难题解决、创优评奖，一直到竣工结算完成（期间还包括了可能 的 BIM技术推广、装配式建筑的应用、EPC模式的管理等等），整 个过程每个环节都涵盖了各类管理行为，都始终围绕着成本、收 入、效益展开。公司各部门一定要以项目为核心，从公司层面抓 创优、抓安全、抓技术、抓收款，有力地帮助项目部做大做强。 四、改造我们的企业文化。 一个人有一个人的性格气质，比如王阳明大气通透，鲁迅相 对来讲就比较偏激阴郁