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商业银行实施扁平化的利弊分析（精简版） 商业银行实施扁平化的利弊分析 商业银行实施扁平化的利弊分析 16年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司 治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原 则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程， 优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架 构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席于16 年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行 的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设 想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和 行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制 约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我 行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么 是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化 管理应注意哪些问题呢？ 一、扁平化管理的相关概念 想要对扁平化 管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： a．管理幅度（spanfntrl）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的 数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因 素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关 系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而 个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度， 这是企业组织结构设计的一项重要内容。 b．管理层次 （layerfanageent）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内 部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部 惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个 不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行 使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担 着一定的管理职能。 ．科层结构（hierarhydel）：也称“宝塔形” 结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 d．扁平化结构（flatdel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少， 管理幅度较大的组织结构。 在这几个相关概念中，a与 b呈负相关 （详细定稿版） 关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度 越大、越宽，管理层次也就越少。与d是相对立的两个概念，代表了 a与 b在量化上的此增彼减。 商业银行实行扁平化管理，是指通过 缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经 营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构 上二级分行所在地，二级分行与点之间不再设办事处这一中间管理层 次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环 节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营和集约化经营的力 度。 二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析 扁平化管理改革是与 商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管 理学理论将科层结构与扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析 商业银行扁平化管理的利与弊。 （一）科层结构与扁平结构的优缺 点的比较。 科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度 较窄而管理层次较多，这种结构是与当时相对不发达的生产力水平相 适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点：1．主管人员分工明 确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、 深入具体地领导，便于严格控制。2．由于主管人员的管理幅度较小， 因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的 责任制，避免职务不清和多头指挥。 3．主管人员和人数较少的下属 所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会 参与决策，更好地了解集体的目标。 不过，科层结构由于层次相对 较多，存在以下缺点： 1．需要配备较多的管理人员和作业人员，加 之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层 次的增多大大增加了各项管理费用的支出。2．组织信息的上传下达 要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生 遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层 人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明 确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确 性和协调性，从而增加了组织内部计划和控制工作的复杂性和难度， 削弱了对实施计划的控制。 3．主管人员和下属所构成的群体较小， 可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。 （详细定稿版） 而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是与 现代社会经济技术条件相适应的。随着管理组织不断革新和发展，采 用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结 构同科层结构相比，具有以下优点：1．由于管理层次较少，所以信 息传递速度快，失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于减 少和避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象的发生。2．由于组织 层次少，所需配备的人员和办公条件也较少，从而节省管理费用。 3．主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决 较复杂的问题。 4．主管人员领导较多的下属的工作负担相对较重， 易倾向于向下授权，这样可以提高下级的干劲，有利其在实践中磨练， 提高管理能力。 扁平结构不是十全十美的，它存在以下缺点：1．领 导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体 的领导。 2．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就 越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这 样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现 象。 3．随主管人员与下属结成较大的集体规模的扩大，协调和取得 一致意见的难度也会随之加大。 （二）商业银行实行扁平化管理的 利与弊 商业银行实行扁平化管理是国有商业银行提高经营决策效率 的需要，也是国有商业银行防范金融风险的需要，是商业银行向现代 银行组织结构转型的重要途径。1．扁平化管理是商业银行提高经营 决策效率的需要。我国传统的商业银行组织架构中共有总行、一级分 行、二级分行、县支行、办事处、分理处、储蓄所等七个层次，即使 有的地区县支行和办事处处于同一层次，分理处和储蓄所处于一一层 次，银行的组织结构也多达五至六个层次。由于内部专业化分工，中 层组织也从十多个到三十多个不等。从信息传递的准确性来看，由于 中层组织过于庞大，层次链条过长，信息的传递层层衰减，最高管理 层的指令难以准确地传递到基层行，基层行的经营活动也难以真实快 速地反映到最高管理层。信息传递效率的低下，必然影响到商业银行 经营管理和决策效率，特别是在当今社会市场形势变化频繁，产品生 命周期越来越短，金融竞争日益激烈的情况下，商业银行的信息传导 机制问题对经营管理的影响是十分巨大的。实行扁平化管理，可以降 （详细定稿版） 低中间管理部门对上传下达的信息的“噪音”影响，使信息的流通渠 道得以畅通，并且部分地解决商业银行机构复杂、冗员较多、直接创 造财富人员比重较低的问题，从而提高商业银行的经营、决策效率。 2．扁平化管理是商业银行防范金融风险的需要。从法人治理结构的 角度看，商业银行上下级行之间存在着事实上的委托代理关系。由于 经济人的有限理性和机会主义的存在，商业银行内部同样会出现逆向 选择和道德风险，从而给商业银行带来一定的风险，导致不稳健因素 的加大。由于因为多一个层次就多一级委托代理关系，而且从商业银 行的风险案件分析来看，县支行、办事处是银行案件的高发层，由于 管理半径的扩大，对于基层防范案件带来许多困难。另外，随着商业 银行改革发展的深入，许多银行城区办事处也逐渐暴露出诸多弊端， 诸如管理人员和经营人员不配比，对市场反应慢，内部无序竞争，混 岗严重，管理制度难以真正有效落实，各类资源不能科学配置，难以 形成集约化经营优势等等，这些因素已经严重制约了商业银行竞争力 的提高。实行扁平化管理，可以最大的减少中间一层委托代理关系， 由二级分行对基层进行直接管理，从而降低了金融风险发生的可能 性。3．扁平化管理是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。 扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行， 大部门，小分行”来概括。以美国商业银行为例，美国商业银行的资 产业务主（更多精彩文章来自“秘书不求人”）要集中在各大区业务 中心（相当于我们的分行）的公司银行部统一运作，贷款审批也集中 在总行和大区中心两级，审批后的放款操作也集中在各大区中心管理 控制。基层营业点（他们称分行，相当于我们的支行）主要从事服务， 办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷 款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节 约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。由于国情的不同，这 种主流模式的组织结构思想完全可以为我们借鉴为二级分行的“大分 行，大部门，小支行”的扁平化改革思路。 但是，实行扁平化管理 也带来了一定的弊端，在改革当中也会遇到这样那样的难点和问题。 如前所述，管理层次的减少意味着管理幅度的增大，即主管人员面对 的协调关系将大大增多，如果主管人员素质不过硬或管理方法不恰 （详细定稿版） 当、不先进，那么扁平化极有可能产生“领导不当”的“副作用”。 除此以外，在扁平化改革的过程中将主要遇到以下几点难题：1．人 员安置问题。实行扁平化改革后，事必将剩余部分管理人员。如果将 这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则“扁”同“不扁”，难 以实现银行经营效率的提高；如果将这部分管理人员全部推向一线