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在公司季度经济运行情况分析会上的讲话 在公司季度经济运行情况分析会上的讲话 在公司全力冲刺年度目标的关键时期，我们召开这次会议，目的是总结成绩、查找问题和差距，结合当前形势，研究解决问题，强化执行力，加强完成进度，确保完成全年各项目标任务。 今年来，面对各种超预期不利因素和严峻形势，公司上下没有退缩，紧紧围绕怎么管好项目、干好项目，倾注了不少心血，付出了不少努力，总的来看，随着大家对项目管理重要性认识的提高，公司项目管理整体水平有一定提高。截止*季度，公司成功举办了项目经理培训班、经营工作及房建项目内控管理座谈会等；成功承办集团公司工程项目管理标准化建设观摩会，**项目，**施工，得到国内几大媒体的宣传报道；其他大多数项目也获得较好履约成绩。这些成绩难能可贵、来之不易。充分体现了广大职工干部勇当行业领跑者的坚定信念，以及敢打必胜、勇争一流的意志品格。但是，从刚才几位分管领导的通报和分析来看，我们要清醒地认识到自身还存在一些问题。 在施工生产方面，部分项目存在施工组织能力偏弱，重难点工程、关键线路把控能力不足，看待问题缺乏动态发展思维，解决问题的能力和决心还不够，抓不住重点，抓不出成效；在安全质量方面，部分项目落实主体责任还存在差距，人员履职存在空挡，设备安全保障能力不足，收尾项目安全管理松懈；在经济运行方面，部分项目基础管理还比较薄弱，经济核算的价值发挥还有待提高，清收清欠也办理滞后，还存在不同程度的潜亏，给公司增加了经济运行压力与风险； 结合目前存在的问题和当前的形势，我谈三点意见： 一、深挖潜力、强化执行，全力以赴冲刺年度产值目标 今年以来，公司上下围绕在建项目施工生产克服了诸多困难，做了大量工作，也取得了一定的成效，但与集团下达的产值目标仍有较大差距。紧盯目标，积极作为，充分利用当前施工生产的黄金期，在做好疫情防控和安全生产的前提下，突破各类不利因素，高效组织施工生产，确保完成产值任务目标是我们的当务之急。 一是要落实好相关工作要求。集团公司年底将围绕“项目前期策划、施工技术管理、施工进度管理、工程质量管理、安全生产管理、设备与物资管理、经济管理、信用评价、节能环保”九项重点任务及以及年度工作目标完成情况进行考核，各位务必引起高度重视。把责任扛在肩上，把压力传递下去，履职到位，主动作为，抓住关键人、关键事，把分管的项目管好。要带头真抓实干，扑下身子为项目解难题、出实招，确保施工生产和项目管理有序可控。要全面落实分管区域、分管项目的分工责任制和下基层、抓现场的要求，加大组织实施力度，加强关键环节管控，合理配置生产要素，充分挖掘施工潜力，严格落实生产计划，确保在建项目有序推进。 二是要不断推进项目高效生产，以快制胜。在建项目是企业的效益源泉、形象窗口、人才摇篮，重点项目更是公司产值任务的“压舱石”，是公司生存发展的“强引擎”，大家可以想想行业内听过的或者经历过的项目，有多少是因为低效生产最终导致了管理失控，有多少是在拖长工期上栽了跟头。项目管理必须要保持动态发展的思维去看待问题，要时刻关注项目各项工作的推进状态和问题的发展趋势。现在没问题，不代表以后不出事，量变到质变是有一个时间过程的，只要发现早，意识早，都还有纠偏导正的机会。各级管理人员一定要围绕项目创誉创效目标，在如何合理配置资源,如何协调调度，如何克服“硬骨头”,如何调动各方积极性上下功夫，不断提高项目生产效率。尤其是大铁项目，有太多的事实案例证明施工生产必须以快制胜。因此，但凡是影响到项目快速推进的问题，即便不是我们的工作或责任，都要主动作为，积极配合，决不能抱着“等、靠、要”的思想垂手观望。解决问题一定要有“等不起、坐不住、慢不得”的紧迫感，要以一抓到底的韧性、一鼓作气的拼劲推着项目快起来，跑起来。 三是要组织抓好重点项目劳动竞赛。公司相关部门要认真组织**等重点项目开展好劳动竞赛活动，要按照“一项目一方案”的原则，重点抓好竞赛活动的针对性、科学性和实效性，努力做到让项目增效、让职工受益。组织项目部以全面兑现和落实年度各项任务目标为根本，紧紧抓住*季度有利时机，吹响百日攻坚的冲锋号角。参战广大职工要把重点项目竞赛活动当成增本领、展技能、促交流的平台，以只争朝夕的干劲，提高效率、提升效能、提增效益。项目部要以开展劳动竞赛为抓手，落实会战措施，推动项目大干快上，全力抢抓产值，确保劳动竞赛期间各项目标的实现。 二、高度重视、强化落实，保障安全生产形势稳定 （一）提高政治站位，守住安全生产底线 当前，公司在建项目正处施工高峰，加之疫情防控，大风等极端天气影响，安全管控难度增大。各项目要全面加强风险分析及现场管控，项目经理每天要在例会中分析面临的风险变化情况，动态调整管控措施，确保风险受控；作业工点要有安全、技术管理人员在场盯控，确保方案落实、交底到位，作业环境、人员资质、设备状态满足生产需要，尤其是既有线施工，必须确保“四种人”在岗。各分管领导要按专项整治要求，持续分片区督导检查，帮扶指导项目统筹抓好生产、安全、防疫各项工作，防范化解风险。 （二）强化应急处置，执行特殊时期应急机制 股份公司、集团公司多次强调对发生较大、一般安全生产事故的工程公司主要领导、分管领导，项目主要领导、分管领导，先免职再调查处理以及提级处理硬性规定。在当前严峻的安全生产形势下，各项目要充分认识到抓好应急处置的重要性，在完善专项应急预案的基础上，重点要落实好现场处置方案。要以“应急救命”为前提，做好培训和演练，确保现场管理人员掌握处置要领，作业人员熟悉避险和自救互救技能。针对二十大时期安全工作，各项目要落实股份公司特殊时期安全生产应急机制，发生任何责任事故，必须第一时间上报公司，由公司领导决策调度指挥。项目部领导必须24小时轮班值守，重要岗位实行24小时双值班制度。 （三）压实目标，提升信誉 一是抓好信用评价管理，确保目标排名。近年来，公司市政、房建、公路项目信誉创建保持了较好成绩，但铁路项目信用评价一直起伏不定。历次结果表明，信用评价工作与开篇布局、质量安全、文明施工、进度管理等工作是内在统一的，必须与项目管理各个方面的工作紧密结合起来，才能抓出成效。集团公司在项目管理推进会上强调：如果信用评价靠后，将会对工程公司问责。*季度，扎实抓好项目质量、安全、进度、环保等基础工作，坚决杜绝重大不良行为，努力较少一般不良行为，加强沟通联络，确保完成集团下达的目标排名。尤其是**项目，要切实落实国务院安全工作“六个必须”和**集团二十大期间安全稳定10条硬性规定，杜绝停标事件发生。 二是抓好施工质量管理，做好迎检准备。股份公司今年初印发了《工程质量缺陷责任追究管理规定》，明确了工程质量缺陷相关责任人的处理方式，包括绩效扣分、通报、约谈、罚款、组织处理、党纪政务处分等。集团公司也修订了质量管理办法，要求建立全员工程质量责任制，健全质量缺陷调查处理及责任追究等机制，请各项目引起高度重视，加强项目技术员、试验员、质检员、测量员的培养，严防方案中的系统性缺陷；加强作业队伍施工标准管理，在施工过程中采取措施，规避、消除质量缺陷；在提升质量管理的同时做好红线督查迎检准备。 三、狠抓管控、强化考核，着力改善企业经济运行质量 经济运行质量关系到企业生存发展及抗风险能力。在全力以赴稳增长的同时，我们必须进一步落实精益化管理要求，加强清收清欠，发挥绩效考核的激励作用，促进项目管控水平、施工生产效率、创誉创效能力上得到明显提升，切实改善企业经济运行质量。 （一）进一步提升项目精益化管理水平 项目是我们最基本的生产单元，干好项目是提升企业经济运行质量的根本。要继续落实“1234+”工程项目管理思路，全面提升项目创誉创效能力。 一要严格“双预控”的管理。新开工的**等项目，要把现场踏勘、方案论证、成本测算、二次经营、生产要素、重难点率先开工及关系协调等事宜做实做细，确保测算科学、预控到位、操作性强、能有效落实。牢牢把住经济、技术两条主线。 二要强化过程管控。后台业务部门要精准监管，彻底扭转“坐在办公室管项目”的思想，要扑下身子，深入项目、了解项目、服务项目，及时帮助项目解决存在的问题；要跟踪奖罚文件的落实，就产值、二次经营、清收清欠等考核奖励要跟踪项目兑现到位，进一步激发项目一线的创效活力。 项目部要对标做好经济纠偏工作。要以实现“双预控”确定的项目创誉创效目标为一切工作的根本出发点定边定，将责任预算锁定的工、料、机单价和数量设定为项目资源消耗的上限，加强过程管理、对标经济纠偏。做好生产服务保障、刚性分包合同约束、发挥好经济核算分析的价值等。尤其是发挥好经济核算分析的价值，这些核算结果都是项目管理水平最直接、最真实的反应。材料超耗、功效补偿结算等数据都是实实在在的经济偏差。我们要以此为线索，及时分析原因、及时采取措施做好经济纠偏。 三要实行集约化管理。要进一步推进项目群的管理，以**项目群为基准总结经验，形成管理制度，在区域经营集中的**等地区，再次推进项目群的管理模式。要加大主要物资集中采购范围、小型物资网络采购管理力度，实现单体项目集采向区域集采的转变，以量换价。要继续推进地材自加工、钢筋集中加工，学习先进，拓展思路，做出自己的特色、亮点。要强化桥梁预制模板、隧道二衬模板、临电干线、搅拌设备、汽车等大型周转材料、自有设备的调转利用协调，抓好周转材料、自有设备信息库的建设，实现全公司范围的资源信息共享。要强化管理费开支的控制， 落实好项目管理人员编制的控制， 统筹做好进场未开工项目、收尾项目人员调配工作，项目管理费用节超要纳入绩效考核兑现，定期梳理管理费用开支情况，及时采取措施，确保不超预算。 四要强力整治亏损项目。合理测算、科学界定过程亏损项目的减亏目标，细化考核措施，将减亏视同创效，强化正向激励；分管领导要按照“双70”要求进驻项目，亲自上手、亲自谋划、亲自帮扶；项目部也要主动作为，加强政策和合同研究、亏损原因分析、资料收集、外部协调等，确保实现减亏目标；限期内不能完成治亏任务的项目，要对项目主要负责人按照责任书追究责任；对失职渎职等造成亏损的项目，也将深究到底，真正起到正风肃纪作用。 （二）进一步加强清收清欠 财务是结果，过程相关管理都是为实现此结果采取的手段。我们要采取强有力的措施，将生产成果转化为刚性债权，将收入利润转化为货币资金。截止*季度，公司账面两金**亿元，较年初增幅**。“两金”过快增长代表我们计价确权、清欠回收、库存去化进度滞后，风险在积聚，营收利润质量在降低。下一步，我们在做好库存去化的同时，在计价确权方面，要抓住国家一些新政策要求，如“投转固”，以及最近财政部、住建部联合下发的《关于完善建设工程价款结算有关办法的通知》要求，加强建设单位的沟通，加快验工计价进程，努力提高进度款支付比例；在清欠回款方面，要提高重视，发挥韧性，充分利用国家对维稳等相关有利政策的要求，加强与建设单位沟通，争取最大限度的资金回笼；也要创新收款方式，建设单位拟定用票据、房产抵工程款，下游供应商也愿意接收的，我们也要加快推进，但过程中要联动公司业务部门做好相关风险的把控。 （三）发挥绩效考核的激励作用 在制度刚性执行方面，要严格执行集团公司近期下发的《工程项目责任书管理规定》。新上场项目“双预控”完成一个月内签订项目绩效责任书；绩效合同书签订后一个月内足额上缴风险抵押金；及时开展年度、终期考核，并对考核结果及时兑现等；在责任体系建设方面，要强化责任预算二次分解，确保人人身上有指标、压力层层传导；在奖励分配上，要强化考核结果应用，维护考核严肃性，打破吃大锅饭，分配金额要与个人实际贡献匹配，真正实现“多劳多得