想提拔，务必学会当领导想提拔，务必学会当领导我有一位朋友。我且称她为大姐吧。大姐是一个狂人，因为她对自己特别狠。不管是做业务还是求上进，她的毅力和体力都超乎常人。996在她面前，只不过小菜一碟。007才是她的日常。大姐或许没见过凌晨4点的洛杉矶，但她却经常看到凌晨2点的单位走廊。大姐好几次让我分享怎么当好部门领导。我是有点犹豫的，因为当领导这件事，我未必比大姐有高见。昨天，大姐又问我，怎么管好部门、带好队伍、抓出成绩。大姐言辞恳切，如我再三退却，就有点显得高傲了。今天，我且班门弄斧一下。我自己是经常搞干部提拔的。因为经常跟领导交流人事工作，我经常听到领导对一些干部评价。比如，某某真的不应该提拔为部门领导。循着领导这句话，我也跟着留心某某的工作状态。这位某某，如果说工作态度，没有问题。埋头案上，加班加点。但我发现，他作为部门的负责人，除了他，整个部门的人下班就走了。我心想，就算你天天加班，你也干不完一个部门的活啊？还有，你天天干具体的活，那部门的定位和职能怎么发挥最大效益，你跟本没时间思考呀。所以，我认为，当好一个部门的领导，就是不能亲自干具体的活。这是其一。你的精力，是用来服务上级，是用来把方向和管理下属的。当然，大姐不一定认同我的话。所以，我想破除的第二个观念，即部门领导一定要精通业务——对此，我并不认同。有一个笑话，有个不学无术的年轻人去面试，人力资源部的经理问他。你懂生产吗？答，不懂。懂研发吗？不懂。懂销售吗？还是不懂。最后，人力资源部只能把他安排到领导岗位。这个笑话有点夸张。但我个人认为，领导的重心不在业务，而在于知道谁懂业务就行了。如果一件任务有难度，那就让懂业务的人去做。何必亲自动手呢？你熬夜能熬得过年轻人？你钻研劲头好的过年轻人？可能有人会觉得，不行。比如，这个材料是大领导要的，作为部门负责人得亲自改稿。在我的认知里，这是可以让年轻副职去直接对接领导的。让他俩交流沟通就行了。甚至可以让年轻副职贴身为大领导服务。作为部门负责人，把领导服务好，才是本职。跟下属比业务，不是本职。但让下属服务好领导是履职。这是我想说的第二点。当然，不同部门不同岗位有不同的要求，但管好下属，让下属发挥作用，才是重点的方向。第三，当好部门领导，要让你的下属害怕你。其实，这一点，我是不太愿意写的。因为有点阴暗。本质上，在短时间里，部门领导和下属是零和游戏。谁的时间和精力都不是大风刮来的...
