2023年光伏项目经理的上半年工作经验总结.docx

XX年光伏工程经理的上半年工作经验总结 本人上半年跟踪某厂续建工程，一季度和屋顶业主重新谈判约定了电价优惠折扣为八五折，和监理公司签订了监理补充协议，工程于4月份正式开工建设，目前除箱变外的所有设备全部施工完成,等箱变到货后施工队再次进场施工。总结上半年工程建设管理经验，有几点分享： 1、质量管理控制 质量是工程的生命，工程建成后能持续盈利是公司的根本目标。所以控制每个分项工程的合格率、优良率是工程质量管理的重点。工程施工阶段，工程部明确工程质量目标，催促监理对质量监督的旁站，组织进厂设备材料的检查验收，组织关键部位、隐蔽工程的监督检查。每周召开例会，对施工质量进行评价，对可能出现的质量问题进行预测和预控。比方接地扁铁焊接长度不够，光伏电缆划伤，逆变器封板不合格，都要求返工处理。 2、平安管理控制 保障工程建设期的平安是工程管理工作的重中之重，为保障工程平安，工程部采取了以下措施：对新进场人员进行平安教育和交底，合格前方可进场施工；组织epc和监理定期召开会议，协调解决工程建设中重大的平安文明施工问题；对施工单位特殊工种人员（如起重工、焊工、电工等）的资质进行检查，严格要求持证上岗；落实平安文明施工措施费用，并监督费用的使用情况；定期组织开展平安文明施工的检查评价工作；落实上级检查评价工作中发现问题的整改和信息反响工作。各参建单位和从业人员从心里重视平安与文明施工，使工程施工现场平安与文明施工环境管理工作得到持续改善。目前工程做到了无平安事故、无质量事故。 3、进度管理控制 业主工程部作为光伏工程进度的实施管理主体，肩负着统筹工程建设整体进度的职责，通过统计与分析工程建设工期、管理与调整工程进度方案，并通过每周下达周方案，召开工程进度例会的方式协调工程建设过程中各参建单位的进度配合，在工程管理过程中做到了严格控制工程进度。该工程除箱变外其他设备、材料在两个月内已悉数到场并安装完成，因没有预计到xx供电局屡次对箱变技术要求提出更改，导致箱变厂家被迫暂停两次生产。箱变供货不及时，造成工程暂停。 4、教训 （1）epc单位工程部人员偏少，只有工程经理一人，技术人员不到现场，资料员缺失。开工资料迟迟不能上报，工程资料滞后。 （2）没有预计到南沙供电局屡次对箱变技术要求提出更改，导致箱变厂家被迫暂停两次生产。箱变供货不及时，造成工程暂停。 （3）本次合同依旧延续之前和合同约定，工程变更条款，针对设计变更、现场签证费用增减相抵后，相差额度不超过扣除合同设备材料及备品备件、专用工具费后的合同总价的±3%内时，不做调整；超过±3%的局部，在结算时做增（减）调整，调整结算总价。如此造成epc单位完全缺乏做变更的动力，对合同外增加的工程拒绝施工。 5、建议 （1）拿到接入系统批复，最终设计容量确认后，即进入接入系统设计环节，期间需要与当地供电部门反复沟通、屡次评审，最终接入系统设计评审通过后，按图纸要求与箱变厂、开关柜厂家签订技术协议，确定供货时间。 （2）目前采用的epc模式，目的是为了省事和节省工期，但实际上我们较难控制设计质量和工程工期。许多做光伏的公司取得了epc总包资质，但它本身没有做工程应具备的管理力量和技术力量，而是再分包给几家施工队，所以施工没有方案性，工程班子不健全，没有考核措施，施工队不听指挥，导致管理靠业主，工期不受控，质量不可靠。光伏进入精细化管理时期，建议把设计、主要设备划分出来单独招标，剩下的就只招施工单位了，这样可以较好的控制整个工程实施，也可以找到较好的施工单位。 （3）工程现场环境恶劣，建议加大补贴力度，调节年轻员工的心态，保障其身心健康，能更开心、更愉快地投入到工作中去。 第4页 共4页